Hvis nu topchefen eller bestyrelsesformanden får en tagsten i hovedet? Eller topchefen smutter? Hva' så?
Ingen problemer, lyder svaret som oftest. Vi har en plan liggende i skuffen, fiks og færdig til at blive ført ud i livet, hvis noget uventet pludselig skulle ske. Helt sådan er det imidlertid langtfra i virkelighedens verden.
Selv de mest professionelle bestyrelser i de største virksomheder har ikke denne »successions planning« øverst i hierarkiet på plads, når der sker uforudsete hændelser.
Netop ansvaret for »arvefølgen« i toppen er en af de væsentligste formandsopgaver og typisk et arbejde, der ligger i en af de komiteer, som bestyrelsen har nedsat til formålet. Men alt for ofte kommer skiftet som en overraskelse.
Mest udtalt er den manglende forberedelse af arvefølgen i Danske Bank. Men også ATP, DI, Landbrug & Fødevarer og Lundbeck skriver sig ind på denne liste. Det er overraskende, al den stund alle lærebøger taler om vigtigheden af kontinuitet i ledelsen og forberedelse af disse skift i god tid.
Enten ved at have en oplagt intern afløser klar, eller ved at bestyrelsen løbende afsøger markedet for oplagte kandidater og således har de bedst egnede kandidater inde på lystavlen.
Nok blev Danske Bank til sidst fanget i en kaotisk situation, som var svær at forudsige. Men forud for efterårets drama i topledelsen i Danske Bank ligger dog næsten halvandet år, hvor hvidvasksagen hele tiden voksede sig større og større.
Ikke desto mindre var der hverken kørt en afløser til Thomas Borg i stilling eller en afløser for formanden Ole Andersen, som til sidst blev sat fra bestillingen af bankens største aktionær A.P. Møller Holding. Og som på fredag på den ekstraordinære generalforsamling bliver tvangsudskiftet med DIs direktør, Karsten Dybvad.
Ingen havde vel drømt om, at den nuværende næstformand, Carol Sergeant, ville eller kunne tage over som formand efter Ole Andersen.
Med Karsten Dybvads skifte til formandsposten i Danske Bank skal DI på jagt efter en ny topchef. Umiddelbart betragtet synes der ikke at være oplagte kandidater i den nuværende direktion i DI. Om formanden Lars-Peter Søbye har sin nye direktør på sigtekornet, er uvist, men ikke meget tyder på, at »arvefølgen« i DI-toppen er forberedt bedst muligt.
ATP har som den største og ledende enkeltaktionær på det danske børsmarked været vant til som aktiv ejer at fortælle de pågældende virksomheder om vigtigheden af kontinuitet i ledelsen. Nu er virkeligheden så kommet til ATP selv.
Efter et par års tiltagende kritik tog ATP-topchefen, Christian Hyldahl, i sidste uge konsekvensen og sagde sit job op, fordi han ikke længere havde omverdenens tillid. Skiftende formænd i ATP har de seneste to år bakket 100 procent op om direktøren, og det kan betyde, at den nuværende formand, professor Torben M. Andersen, skal begynde helt forfra for at finde Hyldahls afløser.
Overraskende er det også, at Lundbeck nu to gange er fanget i et langvarigt ledelsesvakuum. Da Kåre Schultz forlod Lundbeck i september 2017 til fordel for israelske Teva, skulle der gå mere end ni måneder, inden en ny topchef, Deborah Dunsire, var indfanget.
I denne uge har Lundbeck meddelt, at den 67-årige forskningschef Anders Gersel Pedersen stopper efter 18 år i Lundbeck. Det burde ikke være en stor overraskelse. Lundbeck oplyser i forlængelse heraf, at selskabet har iværksat en omfattende international søgning på at finde hans afløser.
Jens Chr. Hansen er Berlingskes erhvervskommentator
Det er overraskende, al den stund alle lærebøger taler om vigtigheden af kontinuitet i ledelsen og forberedelse af disse skift i god tid.