I Kina spiser de virksomheder

Fem ud af seks stjerner. Uafhængig lokal ledelse afgør succes i Kina.

Vi læser dagligt om Kina som et af verdens største og hurtigst voksende markeder. Kina bliver mere og mere afgørende for Danmark og verdensøkonomien. Danmark har fået fokus på, at danske virksomheder skal klare sig godt i Kina, for at Danmark kan klare sig godt. Helle Thorning valgte forleden ikke at mødes med Dalai Lama for ikke at gøre kineserne sure. Da Lego for en uges tid siden offentliggjorde sit flotte regnskab, talte Jørgen Vig Knudstorp også om vigtigheden af Kina for Legos fortsatte vækst.

Kina virker som et land med uendelige muligheder. Tænk, hvis vi kunne sælge Lego-klodser, vindmøller, øl og insulin til kineserne, som vi sælger dem til europæerne og amerikanerne. Modsat virker Kina også som et land, hvor et skifte i den politiske elite kan blæse enhver virksomhedsstrategi omkuld.

Men hvordan skal danske virksomheder så få succes og ikke mindst undgå fejl i Kina? Det har journalist Hugo Gaarden skrevet en bog om.

Voldsom vækst

Prognoser viser, at Kina i de næste 35 år vil fem-seksdoble sin økonomi, og væksten vil gøre Kina til en økonomisk supermagt, hvis ikke den største. Ligeledes fordobler mange danske virksomheder i Kina deres omsætning hver femte år og har en overskudsgrad på cirka 20 procent. Forfatteren mener, at der er mulighed for yderligere at to-tre doble dansk eksport til Kina og dermed nå op 100 mia. kroner.

Kina er i dag verdens største forbrugsmarked og udviklingen på det globale marked tyder på, at nærheden til kunderne bliver stadig vigtigere. Derfor er det vigtigt at være til stede i Kina. Bogen beskriver en lang række spændende konkrete eksempler på danske virksomheder, som har etableret sig Kina. Eksemplerne er blandt andre A.P. Møller - Mærsk, Arla, Novo Nordisk, Danfoss, Vestas og en række små- og mellemstore virksomheder.

A.P. Møller - Mærsk har været i Kina siden 1984 og er dermed en af de første danske virksomheder, der satsede på Kina. Nøglen til deres relative succes har været, at de startede tidligt, havde et produkt som Kina havde brug for og byggede en organisation op lokalt, der i dag har omkring 20.000 medarbejdere. Det handler også om at forstå den langsigtede udvikling i Kina, den politiske ledelses ønsker og så få virksomheden til at passe ind i den strategi. Ellers bliver du spist.

Tilpasningsevne et kendetegn

De danske virksomheder med succes i Kina har ikke fulgt den samme strategi. Et fælles kendetegn for de bedste er, at de har været hurtige til at tilpasse sig de skiftende vilkår, og at de lokale virksomhedsledelser har haft stor autonomi fra deres danske hovedsæde. God stærk lokal ledelse er derfor en helt afgørende faktor for succes i Kina, og bogen stiller det lidt provokerende spørgsmål, om ikke virksomhedens bedste mand eller kvinde burde sidde i Kina.

Bogen foreslår, at der etableres en ny fond for investeringer i Kina med det formål at gøre det muligt for danske virksomheder at få pensionskapital med til Kina. Der skal laves en ny »Uffe« med henvisning til den tidligere danske udenrigsministers Uffe Ellemann-Jensens stærke indsats for at etablere Investeringsfonden for Østeuropa i forbindelse med murens fald. Forfatteren foreslår, at pensionssektoren afsætter en procent af den samlede pensionsopsparing på 3.000 milliarder kroner til investering i danske virksomheder i Kina.

Store investeringer

Bogens hovedkonklusion er ikke overraskende, at der er behov for store investeringer for danske virksomheder i Kina, specielt for dem der er kommet »for sent« i gang. Her er der brug for pensionskapital. En af de mere overraskende konklusioner i bogen er, at den største barriere for de små- og mellemstore virksomheder er den hjemlige ledelse. De satser ikke nok på at bryde igennem den kinesiske mur, men bruger deres kræfter på at løse problemer på deres velkendte stagnerende marked. Bogens styrke er klart de mange konkrete eksempler på succeser og fejl, som danske virksomheder har gjort sig i Kina.

God læselyst.