Der er endnu ikke meget andet at se end støv, sand og sten, men bag den høje mur, der skal holde uvedkommende ude, er maskinerne begyndt at flytte på det bagende varme ørkensand, og orange flag og kegler markerer, hvor byggeriet skal starte.

Det kunne være et hvilket som helst arabisk rigmandsprojekt, havde det ikke været for det lille grønne skilt, der udpeger retningen til byggekontoret for Legoland. Om to år er gravemaskinerne færdige, og erfarne folk fra Billund og andre Legolande vil blive fløjet ind for at starte forlystelsesparken op og lære de lokale, hvordan Legoland skal drives.

Legoland i Dubai bliver den syvende forlystelsespark baseret på det danske legetøj, men flere er allerede på tegnebrættet.

Hvis alt går efter bogen, slår de britiske ejere af Legoland, Merlin Entertainments, dørene op til Legoland i Nagoya, Japan, i 2017. Yderligere seks potentielle Legoland-placeringer er allerede identificeret, og aftaler med lokale myndigheder om finansiering og byggeri er allerede i gang med at blive forhandlet på plads i Gangwon-Do i Sydkorea.

»At bygge et Legoland er en investering på 150-200 millioner pund, så det sker ikke så ofte. Men vi satser på at åbne en ny mindst hvert tredje år og gerne oftere. På det seneste har vi åbnet Legoland Florida, hvor vi selv stod for investeringen, Legoland Malaysia, der blev betalt primært af den malaysiske regering, og byggeriet er allerede i gang på Legoland Dubai, der skal åbne i 2016. Det er især i Asien, vi ser flere muligheder,« siger Nick Varney, administrerende direktør i Merlin Entertainments.

Voksende middelklasser i lande som Kina og Indien er med til at sætte fut i markedet for forlystelser, der bliver yderligere støttet af, at europæiske og amerikanske forbrugere i højere grad vælger korte ture til specifikke destinationer frem for længere traditionelle ferier.

Tidligere blev forlystelsesindustrien betragtet som en usikker investering, der kunne miste pusten af en enkelt sæson med dårligt vejr, men med pengestærke investorer i ryggen er Merlin Entertainments siden 1999 vokset til verdens næststørste spiller på markedet kun overgået af Disney.

Omsætningen ligger nu på over 10,5 milliarder kroner og driftsresultatet på 2,3 milliarder. Hemmeligheden er en kombination af ekspansionsiver, gennemtænkt geografisk spredning og effektiv udnyttelse af syn­ergier mellem attraktionerne.

»Vi er et selskab, der har haft tocifret vækst i 14 år, drevet af god organisk udvikling og vækst i den eksisterende portefølje og tilkøb af nye attraktioner. Det har løftet forretningen fra en omsætning på 20 millioner pund, da vi grundlagde firmaet i 1999, til 1,2 milliarder pund sidste år. Vi er vokset meget hurtigt, og vi tror på, at vi kan fortsætte med at vokse,« siger Nick Varney og fortsætter:

»Sidste år kom 21 procent af de 1,2 milliarder i omsætning fra Nordamerika og 14 procent fra Asien og Oceanien, mens Storbritannien stod for 39 procent og resten fra Kontinentaleuropa. Vores mål er, at Nordamerika skal være en tredjedel, Asien/Ocea­nien en tredjedel og Europa en tredjedel. Vores fokus ler ige nu meget på Nordamerika og Asien og mere specifikt på Kina.«

Blackstone holdt for nar

Merlin Entertainments kom til verden, da Nick Varney støttet af kapitalfonden Apax Partners ledte et management buyout af det daværende Vardon Attractions i 1998. Prisen hed dengang 530 millioner kroner. Seks år senere købte Hermes Private Equity selskabet for 674 millioner kroner. Men mens solen skinnede i Storbritannien i 2004, var der sorte skyer over Billund. Dårlige resultater betød, at Legos egenkapital på to år var svundet fra 7 milliarder til 3,76 milliarder kroner. Drastiske skridt var nødvendige, og Kjeld Kirk Kristiansen skød 800 millioner kroner i Lego, før han trak sig som direktør og overlod roret til den daværende vicedirektør Jørgen Vig Knudstorp. Et af den nye direktørs første skridt var at tage et kritisk blik på alt, hvad der ikke havde med produktionen af klodser at gøre.

Nick Varney stod klar til at købe Legoland, men de daværende ejere var ikke interesseret i at give Merlin Entertainments den nødvendige kapital til at gennemføre handlen. Løsningen præsenterede sig i form af den amerikanske kapitalfond Blackstone, der først købte Merlin af Hermes for 953 millioner kroner og herefter Legoland for omkring 2,8 milliarder kroner. Legoland blev fusioneret ind i Merlin Entertainments, og Lego-familiens investeringsselskab, Kirkbi, fik en andel på en tredjedel af det samlede selskab.

Blackstones overtagelse blev startskuddet til en række opkøb i underholdningsbranchen, der blandt andet inkluderede Madame Tussaud’s voksmuseer, The London Eye og italienske Gardaland.

»Da Blackstone købte os, måtte den ansvarlige lægge ører til meget gas fra sine kollegaer, fordi han havde købt sådan et lille selskab. Det kostede dem omkring 100 millioner pund, hvilket nærmest er, hvad Blackstone betaler i gebyrer i en normal handel. Men vi er vokset fra 100 millioner pund til 3,5 milliarder, da vi blev børsnoteret sidste år, så de gjorde en god forretning dengang,« siger Nick Varney.

Selv om man dengang var tvunget af omstændighederne, er man hos Lego-familiens pengetank Kirkbi i dag yderst tilfredse med den udvikling, tingene har taget. »Det har vist sig at være yderst positivt for udviklingen af og indtjeningen i parkerne, at Merlin kom til. Vi er utroligt glade for den udvikling og for, at Merlin har en ambition om vækst i Legoland-parker,« siger administrerede direktør Søren Thorup Sørensen fra Kirkbi.

»Kirkbi er en betydelig minoritetsaktionær i Merlin Entertainments, og vi betragter selskabet som en langsigtet strategisk partner. Vores forhold bygger blandt andet på et fælles ønske om at fortsætte den globale udbygning af Legoland-parker.«

Kirkbi investerer stort i Japan

Merlin har allerede seks Legolande i Danmark, Tyskland, Malaysia, USA og Storbritannien, og byggeriet af en syvende i Dubai er allerede i gang.

Både Legoland i Malaysia og i Dubai er opført med omfattende støtte fra lokale investorer, da det kun er få steder, hvor Merlin kan få det krævede afkast på 20 procent ved selv at opføre parkerne fra bunden.

Men Merlin og Kirkbis fælles ønske om global ekspansion kommer tydeligt til udtryk i Nagoya i Japan, hvor Legoland efter planen står klar til de første gæster i 2017. Her spiller Kirkbi nemlig en stor rolle i finansieringen af den nye forlystelsespark. De to parter slår pjalterne sammen i et nyt ejendomsselskab, som Merlin skyder knap 500 millioner kroner i, mens Kirkbi lægger de resterende 1,2 milliarder kroner.

»En investering i Legoland-parken i Japan er en god mulighed for at støtte den globale udbygning af Legoland-parker og samtidig lave en fornuftig investering. Japan er et af de markeder, hvor Lego har god kendskabsgrad, og hvor der er disponibel indkomst til at besøge forlystelsesparker. Det kan som sidegevinst samtidig støtte Lego-brandet i Japan,« siger Søren Thorup Sørensen.

Selv om det ikke er planen nu og her, vil han ikke udelukke, at Kirkbi kan være med til at finansiere yderligere parker i fremtiden.

I udgangspunktet er der ingen forskel på Legoland i Danmark eller på den anden side af jorden. Den største udfordring er vejrforholdene, så byggeriet skal tage hensyn til ekstrem varme og monsunregn. Af samme årsag bliver flere aktiviteter rykket indendørs i den kommende park i Dubai. Gæsterne er derimod bemærkelsesværdigt ens verden over.

»Vi var spændte, da vi åbnede Legoland Malaysia, hvor to tredjedele af gæsterne er fra Malaysia og den sidste fra Singapore. Men gæsterne er nøjagtigt de samme som europæere og amerikanere. Det er familier med små børn, der vil opleve samme sjove læring og har samme forventning til en Legoland-oplevelse. Kendskabet til Lego var mindre i Malaysia end de andre steder, vi har Legoland, men erfaringen er, at salget af Lego er vokset markant siden vi åbnede,« siger Nick Varney.

Billund skal hjælpe til

Hjemme i Danmark har vejrguderne været søde ved forlystelsesparker med høj sol og varme temperaturer. Eftersom Merlin Entertainments er børsnoteret, må direktør Christian Woller ikke udtale sig om besøgstal, men medgiver at det alt andet lige ikke har skadet med vejret.

»Danmark er naturligt begrænset af befolkningstallet, men der er stadig potentiale for vækst. Den skal komme fra løbende investeringer i nye forlystelser, der kan øge gæstetallet og positionere os som miniferie­destination. Det sker for eksempel ved at udbygge overnatningsmuligheder, så vi i højere grad bliver en destination for flere dage. Derfor har vi eksempelvis Lego-pirathotellet, som er indrettet i Lego-stilen. Magien skal fortsætte, når man forlader parken, så vi skal være et alternativt til andre ting som Disneyland,« siger han.

Den første Legoland-park åbnede i 1968, og det betyder, at en hel generation af forældre nu tager deres børn med for at opleve det, de selv prøvede som små. Den slags nostalgi stiller krav til Legolands ledelse og sætter rammer for, hvad man kan tillade sig at ændre på.

»Forældrene kan huske indianerhøvdingen og miniland. Det skal vi ikke ændre på. Men vi kan tilbyde nye ting som eksempelvis spøgelseshuset i år. Jeg ser også gode muligheder i synergier ved at placere andre af Merlins attraktioner tæt ved,« siger Christian Woller.

Synergier

Netop synergier ved placere forlystelser tæt på hinanden er en af vækststrategierne, Merlin arbejder med. Ifølge strategien skal et bycentrum i en storby helst have minimum tre fire mindre Merlin-attraktioner som Sea Life, The London Eye, Madame Tussauds eller Dungeons. På den måde kan man udnytte fælles billetsalg og marketing. Også de større parker som Legoland og Gardaland skal udbygges med overnatningsfaciliteter, så de kan blive rejsemål for mere end en dag.

»Vi har købt attraktioner fra ejere, som ikke har været lige så gode til at få det bedste ud af dem. Vi udnytter synergier mellem brands, således at et Sea Life ligger tæt på et Legoland Discovery Center (indendørs mini-Legoland, red.) fordi de appellerer til det samme publikum. Mange af vores brands handler i bund og grund om sjov læring. Det er noget, de fleste forældre og børn kan lide. Vi har været gode til at finde på nye ting, som folk vil komme og prøve,« forklarer Nick Varney.Siden 2008 har Merlin Entertainments haft en vækst i omsætningen på 80 procent og en vækst i driftsresultatet på 116 procent. I samme periode hedder tallene hos konkurrenten Disney, der lige nu er verdens største spiller i forlystelsespark-markedet, henholdsvis 22 procent og 12 procent.»Min erfaring fra næsten 25 år i branchen er, at selv under finanskrisen eller når det står hårdt til, så vil forældre stadig tage deres børn med i Legoland, og så ofrer de hellere en større ferie eller en ny vaskemaskine. Så længe vi kan levere gode oplevelser, så er markedet meget modstandsdygtigt,« siger Nick Varney.

»Disneyland har 10-15 millioner besøgende om året i hver park, mens vi er glade, hvis vi har to millioner i en Legoland-park. Så det er helt forskellige produkter, og vi er ikke direkte konkurrenter. Men vi har en langsigtet målsætning i Merlin om at være nummer et i verden. At overhale Disney er ikke noget, vi tænker over til daglig, men vi aspirerer tll at være de bedste til det, vi gør. Og hvorfor skulle vi så ikke også kunne være de største?«