Hård dom til dårlig discount

K-marts konkurs kom ikke som energigiganten Enrons farende ud af intetheden, men var en 20 år lang glidebane mod afgrunden.

NEW YORK

»Blue Light Specials« var et specielt markedsføringskneb i detailgiganten K-mart, der nærmest har udviklet sig til et begreb i det amerikanske sprog. »Attention K-mart shoppers!« ville annoncøren buldre over højttalersystemet og bekendtgøre et brandudsalg af et givent produkt, hvorefter kunderne ville fare rundt i de enorme butikslandskaber for at finde varerne, der blev beskinnet af et strålende blåt lys.

Siden midten af 1980erne har K-mart selv faret rundt i detaillandskabet for at finde deres egen uhåndgribelige blue light special, som kunne redde koncernen ud af den nedadgående spiral, der i går sluttede midlertidigt, da USAs næststørste detailhandelskæde gik konkurs. Håbet er nu at reorganisere forretningen og genopstå i 2003.

I en historie, der i hvert fald på overfladen minder om danske Daells Varehus' deroute, var K-mart i 1960erne og 1970erne stedet, hvor nygifte par købte alt til deres nye hjem. Men de efterfølgende årtier var ikke venlige ved detailhandelskæder, der ikke forstod, at »billigt« ikke behøver være ensbetydende med »dårlig kvalitet«. I går betalte K-mart prisen for årtiers planløs ledelse og manglende effektivtet på USAs blodigt konkurrenceprægede detailmarked, hvor nye giganter nu har taget over.

K-mart i sin nuværende form blev født i 1962, samme år som sin nu formidable konkurrent Walmart. I begyndelsen tog K-mart føringen og tæppebombede forstæderne med de karakteristiske kæmpeforretninger stoppet med lave priser på alt fra vaskemiddel og grøntsager til havestole og elektronik.

Koncernen ekspanderede hastigt, og på bare seks år rundede K-mart én milliard dollar i omsætning - hele ti år før Walmart - og åbnede forretning nummer 2000 i 1981.

Dette jubilæum blev imidlertid også perioden, hvor folk ændrede smag, og K-mart mistede sit fokus. En stadig mere velhavende befolkning blev langsomt trætte af K-marts dårlige kvalitet og tvivlsomme designsmag, der end ikke stod mål med de lave priser.

I stedet for som konkurrenten Walmart at fokusere på at holde priserne nede, men sikre kvaliteten gennem effektive indkøb og distribution, købte K-mart sig i stedet i 1984 ind i andre forretningskæder som Sports Authroity og boghandlerkæden Borders for at udvide sortimentet. Den strategi forlod man igen i 1994, hvor aktiekursen stort set havde stået stille i ti år.

Imellemtiden havde Walmart udviklet et legendarisk, supereffektivt informations- og distributionssystem, der sikrede kvalitet til bundskraberpriser og fik giganten til at ekspandere som en hvid tornado.

I de senere år har ledelsen desperat forsøgt at rette op på 20 års skævvridning. Men det var for lidt og for sent. Et katastrofalt julesalg sendte K-mart ud over afgrundens rand, som selskabet nu skal bruge det næste års konkursbeskyttelse til møjsommeligt at kravle op fra.

Spørgsmålet er, hvor mange kunder der vil være tilbage, når konkurrenterne er færdige med at benytte tomrummet til at skråle: »Attention Walmart shoppers!« Som en »blue light special« vil omstruktureringsplanerne måske vise sig kun at være et blålys.