Gumlink og den brændende platform

Det danske tyggegummiikon Gumlink er i en dramatisk omstilling. Siden salget af Dandy i 2002 har resultaterne været skuffende. I dag leveres 40 pct. af Gumlinks produktion til britiske Cadbury, men fra 2008 vil Cadbury selv producere, og i 2011 bortfalder kontrakten helt. Innovative produkter og øget salg skal føre Gumlink styrket ud af krisen.

Der bliver løbet stærkt og tænkt hurtigt på Dandyvej i Vejle. I foråret 2003 var der 780 medarbejdere og i dag er der kun 420. Samtidig har ledelsen fået noget at tygge på, for de økonomiske gevinster lader vente på sig, mens de mange udfordringer tårner sig op.

Set udefra ligner Gumlink en virksomhed, der kæmper for sin eksistens efter en svær genfødsel. Men det afviser Søren Birn, administrerende direktør for Gumlink.

»Jeg vil med ro i maven sige, at vi er den virksomhed med størst innovationskraft og den stærkeste teknologi. Vores udfordring er at finde en plads i markedet, så vi kan komme til at tjene penge igen«.

Otte år før den verdenskendte tyggegummifabrik fylder 100 år er virksomheden, der blev startet under navnet Vejle Caramel- og Tabletfabrik i 1915, nemlig havnet i et vakuum, der sætter det danske industriikon under et historisk hårdt pres.

Derfor er Gumlink netop nu midt i en strategisk kraftanstrengelse, hvor udfaldet med topchefens ord bliver lakmusprøven for koncernens strategi.

»Vi står på en brændende platform. I de kommende fire år skal der skabes betydelig vækst. Skal vi have en berettigelse, er vi nødt til at bevæge os. Vi er midt i at føre en strategi ud i livet, en strategi, der kan skabe en virksomhed, der er profitabel. Samtidig skal vi arbejde hårdt på kundesiden. Der er ingen vej uden om en signifikant vækst inden for en kort årrække,« siger Søren Birn, der er administrerende direktør for Gumlink.

Et salg af Dandys mærker og fabrikker i Rusland i 2002 til britiske Cadbury-Schweppes genfødte virksomheden under det nye navn Gumlink. Nu er tyggegummikoncernen underleverandør til detailhandlere og flere af verdens varemærker.

Men successen målt i kroner og ører har det knebet gevaldigt med for Gumlink. Regnskaberne frem til i dag er mildt sagt ikke imponerende, når man sidestiller dem med resultaterne fra Dandy-æraen.

Hårde år

Med andre ord får ejerfamilien Bagger-Sørensen - med stifterarvingen Holger som koncernens bestyrelsesformand - endnu ikke meget ud af deres tålmod og vilje til at investere i deres guldæg.

I årtierne frem til salget af Dandy levede koncernen højt på de ekstremt succesfulde mærkevarer, der gik sejrsgang overalt, hvor Dandy valgte at markedsføre dem.

Med stærke brands som Stimorol, Dandy og andre produkter kunne man groft sagt nogenlunde selv bestemme omsætningens størrelse ved at skrue reklamebudgettet i vejret og øge markedsføringsarbejdet over for butikkerne.

En svaghed

Men efter salget af tyggegummiklassikerne til Cadbury-Schweppes ramte Gumlink muren: Gumlink skulle lære at skabe forretningsforbindelser i business-to-business miljøet, hvilket koncernen var helt uvant med.

Samtidig havde man i de første år efter salget ikke tilstrækkeligt nyskabende produkter.

»Networking i business-to-business markedet har været vores svaghed,« erkender Søren Birn, der indrømmer, at det kulturelle spring fra verdenskendt mærkevarefa­brikant til den mere annonyme rolle som underleverandør har været svær.

Nu går det fremad

»Vi har ikke haft succes i de første år efter salget. Men i de seneste 12-18 måneder er der sket et kvantespring,« understreger han.

Gumlinks svaghed var efter salget, at virksomheden ikke havde meget andet end prisen at konkurrere på.

»Vi havde en historie, men ikke tilstrækkeligt med innovative produkter, der kunne give vores potentielle kunder en førerposition foran deres konkurrenter. Det er en uholdbar position. Især når hele branchen har kastet sig ud i et innovationskapløb, hvor det handler om at tilføre produkterne nye egenskaber, og hvor de stærke brands bliver stadig stærkere«.

Gumlink har holdt fast i »B2B-strategien« fra 2002, men i 2004 ændrede koncernen måden, den blev udført på specielt inden for salg og marketing og ikke mindst måden, koncernen kommercialiserer innovationen på.

»Vi var alt for fokuserede på produkter og for lidt opmærksomme på kundernes behov. Vi var tvunget til at ændre tankegang til at være langt mere konceptorienterede - til at forstå kunderne og levere præcis det, der skal løfte deres forretning. Vi tror på, at det har virket, for vi har fordoblet antallet af kunder to år i træk«.

Samtidig skal den strategiske kraftanstrengelse løfte virksomheden fra »private label« lavprissegmentet til det viden- og innovationsdrevne højprisprodukter, der blandt andet markedsføres af de kendte mærkevareleverandører.

Siden 2002 har Gumlink postet omtrent 120 millioner kr. i udvikling af nye produkter. Sortimenten indeholder nu også produkter, der har en række af de samme egenskaber kendes fra funktionelle fødevarer.

Gumlink kan smagsmaskere vitaminer og mineraler i tyggegummiet, så man kan tygge i stedet for sluge en vitamin. De laver energi-tyggegummi med 40 mg. koffein, tyggegummiets svar på en »Red Bull« og i øvrigt topchefens foretrukne.

Ud over at Gumlink er nødt til at vinde innovationskapløbet, står virksomheden samtidig over for en brutal deadline.

Siden salget til Cadbury i 2002 har Gumlink produceret tyggegummi for den britiske slikgigant. I dag tegner Cadbury sig for 40 procent af Gumlinks omsætning.

Men Cabury er i gang med at opføre egne tyggegummifabrikker, der kan være klar til produktion allerede næste år. Og i 2011 bortfalder kontrakten med Cadbury.

Så når Søren Birn siger, at der »er ingen vej uden om en signifikant vækst inden for en kort årrække,« er der noget om snakken.

»Væksten i den øvrige forretning skal øges, så det kan kompensere for det, vi mister. Det bliver lakmusprøven for, om vi har gjort det rigtige i tide,« siger Søren Birn.