Guldet ligger i nicherne

Trods stagnerende omsætning begyndte de 1.000 største danske virksomheder i 2002 igen at tjene lidt mere. Den typiske virksomhed øgede produktiviteten, og masser af virksomheder prøvede for alvor at samle kræfterne om det, de er bedst til. Der er tegn på et bredt funderet strategiskifte i dansk erhvervsliv.

Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin

Steen Borg Jensen kan præsentere dansk erhvervsliv for et overbevisende forbillede. Han er administrerende direktør i Contex, hvis omsætning i 2002 voksede med 67 procent til 376 mio. kr., og som leverede et overskud før skat på 87 mio. kr. I 2002 udvidede Contex bl.a. ved at overtage den amerikanske konkurrent Vidar. Væksten skal fortsætte.

»Vores business-plan for de næste fem år viser en tocifret gennemsnitlig vækstprocent. Det er især den organiske vækst, der trækker. Men vi regner også med flere opkøb,« siger Steen Borg Jensen.

Forretningsplanen kan i løbet af de fem år gøre Contex til en milliardforretning. Produktionsvirksomheden Contex sidder på over 90 procent af verdensmarkedet for professionelle farvescannere og har efter opkøbet i USA næsten helt erobret sin globale niche.

Virksomheden lagde grunden til sin position, da den kom forud for konkurrenterne med et teknologisk gennembrud i slutningen af 80erne. I dag arbejder over en fjerdedel af de ansatte med forskning og udvikling, og virksomheden formår foreløbig at fastholde forspringet.

Contex er med på listen over Danmarks 1.000 største virksomheder, men repræsenterer en succes, som bestemt ikke er almindelig på Guld 1000-listen i 2002. Salget i de store og mellemstore danske virksomheder set under et stagnerede i 2002. Den største virksomhed, A.P. Møller, havde uændret omsætning og hos nummer 1.000, Computerstore Holding, faldt omsætningen med en procent.

Alligevel har Contex som virksomhedstype en helt afgørende rolle for udviklingen i det store og mellemstore danske erhvervsliv i 2002. Det vender vi tilbage til.

Væksten halveret
Først den generelle udvikling på Guld 1000-listen i 2002:

Alt i alt steg omsætningen i de 1.000 største danske ikke-finansielle virksomheder med fire procent, hvormed de lige netop slog inflationen, der var på 2,4 procent. Væksten i Guld-gruppen er halveret i forhold til 2001, hvor den var otte procent, og en brøkdel af væksten på 18 procent i 2000.

Det ordinære resultatet for de 1.000 største steg betydeligt, nemlig med 25,1 mia. kr. til 83,6 mia. kr. De 17,8 mia. kr. af den imponerende stigning forklares dog af fremgang i blot fire store virksomheder, der rettede indtjeningen op efter et vanskeligt eller katastrofalt 2001: A.P. Møller, TDC, GN Store Nord og den amerikansk ejede ingrediensproducent CP Kelco. Tilbage står dog en bredt fordelt, typisk fremgang i indtjeningen på cirka 10 procent.

Produktiviteten hos de 1.000 største under et er, når der korrigeres for inflation og for et meget personalerigt opkøb hos Group 4 Falck, kun steget med 1-2 procent. I den typiske virksomhed - medianvirksomheden - er produktionen pr. medarbejder dog steget pænt fra 2 mio. kr. til 2,2 mio. kr.

Virksomhederne har generelt skåret i alt muligt andet end antallet af medarbejdere. Det har blandt andre nogle af leverandørerne af rådgivning, IT og tjenesteydelser til virksomhederne mærket.

Mange virksomheder har i 2002 fortsat den indsats på de indre linjer, som de gik i gang med i det første afmatningsår 2001. Den typiske virksomhed blev mere produktiv. Desuden har netop arbejdet med at identificere virksomhedernes kernekompetencer, med at få udnyttet IT-investeringerne bedre, med personaleudvikling og med leverandør-relationer, gjort mange virksomheder mere fleksible, dygtigere til at reagere hurtigt på markedsændringer.

Contex som forbillede
Og gradvis - på baggrund af de stagnerende markeder og i takt med den indre udviklingsproces i virksomhederne - er Contex som virksomhedstype blevet betydningsfuld som forbillede for stadig flere virksomheder.

De er nu blevet meget mere bevidste om, at de skal være markedets bedste og gerne største på et særligt, veldefineret område. Denne nichestrategi er ikke noget nyt. Det nye er en gevaldig vækst i antallet af virksomheder, der bekender sig konsekvent til strategien.

Denne strategiske massebevægelse mod niche og fokusering kan meget vel være den vigtigste underliggende tendens i Guld 1000-virksomhederne og dermed det store og mellemstore danske erhvervsliv i 2002. Bevægelsen bliver kun indirekte dokumenteret af tallene i Guld 1000-listen. Men den bliver direkte påvist af Den danske Logistikanalyse 2003 fra revisions- og konsulentfirmaet KPMG. Analysen dokumenterer, at blandt de undersøgte virksomheder var det i begyndelsen af 2003 hele 40 procent, der satsede på at være en nichevirksomhed. Året før var det 31 procent, og i begyndelsen af 2001 var det kun 17 procent.

Årsagen til strategiskiftet ligger lige for. Nichestrategien kan betale sig. Det har ikke kun Contex bevist.

Guldmagerne
Guldmagerne er de virksomheder, der i 2002 bedst har forenet vækst med en god, stigende indtjening. De to mest kendte virksomheder i denne elitegruppe er Mærsk Olie og Gas samt Coloplast. Det karakteristiske for de fleste af guldmagerne er en meget konsekvent nichestrategi, eller at virksomhederne på andre måder satser helhjertet og næsten ensporet på det, de er bedst til.

For en typisk dansk underleverandør kan den forstærkede nichestrategi betyde, at virksomheden globalt ikke blot specialiserer sig om et eller nogle få produkter men også - med KPMG's ord, »at virksomhederne nu fokuserer snævrere end markederne bredt set - altså på enkeltkunder og supply chains«. Den recept følger en tredje guldmager, Shamban i Helsingør. Virksomheden forfølger hårdnakket en nichestrategi ved bl.a. at sige nej til de kunder, der ikke ser ud til at repræsentere en langsigtet, profitabel forbindelse.

For stadig flere virksomheder synes fokuseringen og nichen den umiddelbart mest oplagte løsning på det problem, som Guld 1000-tallene illustrerer: Stilstanden.

»Markedet er blevet presset, og virksomhederne er blevet presset, så en god måde at tjene penge på, det er nu at ændre fra differentiering til at være niche. Desuden oplever virksomhederne måske også mere global konkurrence, så de kan se, at de også på længere sigt er nødt til at finde sig en niche for at kunne overleve,« siger virksomhedskonsulent Anne Elisabeth Uth fra KPMG Consulting.

Den stigende globale konkurrence giver nye vilkår for de fleste virksomheder.

»Man bliver nødt til at acceptere, at man ikke længere kan drive firma som i Matador,« siger administrerende direktør Peer Kølendorf fra mobiltelefongrossisten Comitel, en af de danske virksomheder, der i 2002 var bedst til at forene vækst med god, stigende indtjening.

Matador-modellen
For mange virksomheder dur det ikke længere at gøre som Matadors Mads Skjern og satse på dominans inden for et afgrænset geografisk område, det være sig en by eller et land.

Mærsk Olie og Gas, der i mange år har haft del i et profitabelt udvindingsprivilegium i den danske Nordsø, tog den internationale udfordring op i begyndelsen af 90erne. Selskabet har ikke brugt privilegiet som sovepude, men målbevidst bygget en succesfuld international forretning op på grundlag af de specielle kompetencer, som de danske udvindingsforhold har givet virksomheden. Indtjeningsstigningen i Guld 1000 i 2002 kan tværtimod være et tegn på, at strategiændringen i mange virksomheder virker overraskende hurtigt. Det kan skyldes, at virksomhederne med bl.a. deres indre udviklingsarbejde i de foregående år er blevet godt rustet til deres nye strategi.

Nichestrategien indebærer bl.a., at virksomhederne bliver effektive deltagere i de multinationale produktionskæder. De skal kunne levere med kort varsel - og det kræver igen, at de har effektive forbindelser til deres egne leverandører.

»Vi har gennem de seneste år set, at virksomhederne har fået mere og mere fokus på f.eks. leverandørstyring. Og hvis man har de bagvedliggende funktioner klar til at håndtere nichestrategien, så er det egentlig nemt at gøre det. Virksomhederne er begyndt at tage en række nye redskaber i brug. Det gør også, at man meget hurtigt kan realisere pengene,« siger Anne Elisabeth Uth fra KPMG.

Denne strategiændring er så bredt et fænomen, at den også kan forklare at der ikke er fyret flere i dansk erhvervsliv gennem de seneste to år. Det kræver mennesker at indføre og bruge de nye ledelsesredskaber og at ændre strategi.

Ny vækst forude
Men den hastige forandring af strategien illustrerer måske også en af de fordele, som dansk økonomi har af sine mange forholdsvis små virksomheder. De kan hurtigt ændre retning.

Naturligvis er der stadig danske virksomheder, som har alvorlige problemer. Og store brancher som f.eks. metal- og maskinindustrien er tilsyneladende gået helt i stå i 2002.

Den nye, forstærkede bevægelse mod fokusering og nichestrategi er efter alt at dømme ved at ruste mange mellemstore og store danske virksomheder til ny vækst - uanset om det længselsfuldt ventede 'opsving' viser sig i 2004.

For Steen Borg Jensen i Contex udgør fokusering og nichestrategi ikke blot en mulighed for at skabe vækst og indtjening. Strategien indebærer også chancen for at få indfriet en personlig ambition, at skabe en af fremtidens store danske virksomheder.

»Contex ejes af en kapitalfond EQT, som har været stærkt medvirkende til virksomhedens succes, men på et tidspunkt skal vi jo afhændes enten i dele eller som koncern. Det er klart, at jeg helst vil det sidste - eftersom det er mig, der står for opbygningen,« siger Steen Borg Jensen.