Giv ledere en djævlens advokat

Dygtige ledere har modet til at iscenesætte en uenighed imod dem selv, skriver Rasmus Ankersen i denne klumme om, hvorfor vi har det med kun at finde de informationer, der bekræfter vores overbevisninger.

Den indre kamp: Når ledere overvejer opkøb, mangler de ofte djævlens advokat til at stille modspørgsmålene. Foto: Scanpix/Iris Fold sammen
Læs mere
Foto: igor
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

Det er en uskrevet lov på aktiemarkedet, at virksomheder skal vokse. Måned efter måned. År efter år. Stilstand er lig med tilbagegang.

I det lys er det forståeligt, at mange direktører i stedet for at prioritere det lange seje træk med at få en virksomhed til at vokse indefra finder det fristende at opkøbe andre virksomheder i et forsøg på at indfri de ubarmhjertige vækstforventninger.

Opkøb er dog en dyr strategi. I gennemsnit betaler børsnoterede virksomheder 41 procent mere for den virksomhed, de køber, end den er værdisat til. Det betyder, at hvis en virksomhed af aktiemarkedet er værdisat til 100 millioner dollar, betaler køberen typisk 141 millioner dollar for den.

Læg dertil, at opkøb i mange tilfælde viser sig at være en rigtig dårlig strategi. Listen over mislykkede opkøb er markant længere end listen over de opkøb, der er lykkedes.

De to amerikanske professorer Mathew Hayward og Donald Gambrick har kigget nærmere på, hvorfor direktører bliver ved med at lave dyre opkøb, når historien viser, at det sjældent lykkes?

Deres svar på spørgsmålet er, at det først og fremmest skal forklares med, at opkøbende direktører ofte bliver forført af deres eget ego.

De søger information, der bekræfter deres overbevisninger.

Tre faktorer

Mathew Hayward og Donald Gambrick kortlagde hvert eneste opkøb for mere end 100 millioner dollar over en to-årig periode, i alt 106 transaktioner, og undersøgte herefter, hvordan købsprisen var påvirket af tre faktorer:

1. Hvor meget ros og omtale den opkøbende direktør fik i medierne.

2. Hvor godt den opkøbende direktørs virksomhed havde præsteret over det seneste år.

3. Hvor vigtig direktøren mente, at han selv var for virksomheden. Det blev målt på forskellen mellem direktørens lønpakke og den næstbedst betalte person i virksomheden – jo større forskel, jo mere uundværlig måtte direktøren antage, at han selv var.

Hayward og Hambricks undersøgelse viste, at alle tre parametre hang tæt sammen med med direktørernes villighed til at betale overpris for et opkøb.

For eksempel viste de, at for hver positiv artikel, der blev skrevet om den opkøbende direktør i en stor og velkendt publikation, gik prisen op med 4,8 procent. I et opkøb på 100 millioner dollar svarer det til 4,8 millioner dollar per positiv artikel.

Den overordnede pointe var, at hvis en direktør først ser sig selv som et geni, så har han en tendens til at overbevise sig selv om, at han ikke kan fejle. I stedet for at udfordre sig selv og grundlaget for sine beslutninger, finder han den information, der bekræfter ham i, at han kan trodse oddsene og lykkes med opkøb, selv hvis han betaler overpris. Det er det, som psykologer kalder confirmation bias. Vi søger information, der bekræfter vores overbevisninger.

Værdsæt djævlens advokat

Confirmation bias styrer beslutninger i alle industrier og verdener. I et andet studie gennemlæste Hayward og Hambricks mere end 100 videnskabelige studier og konkluderede, at selv videnskabsfolk er dobbelt så tilbøjelige til at finde information, der bekræfter deres teser, end det modsatte.

Confirmation bias er en indgroet del af den menneskelige natur, og spørgsmålet er, hvordan vi kan eliminere det i den måde, vi træffer beslutninger på?

En af de mest interessante opdagelser i Hayward og Hambricks studier af direktører og opkøb var imidlertid, at de direktører, der betalte den laveste og mest retvisende pris for opkøb, også typisk havde folk omkring sig, der udfordrede deres tænkning. For eksempel en uafhængig bestyrelsesformand eller eksterne bestyrelsesmedlemmer.

Det er en vigtig pointe. For at kunne træffe rigtige og gode beslutninger skal en leder havde modet til at søge konstruktiv uenighed.

I virkeligheden kan ledere i erhvervslivet lære rigtigt meget af den måde, som man træffer beslutninger på i retssystemet.

DNAet af en retssag er, at man værdsætter uenigheder og søger at syreteste antagelser. Det er indbygget i processerne, at dommere og juryer aldrig kan blive fanget i den boble af ukritisk tænkning, som direktører i virksomheder kan, fordi de konstant er tvunget til at overveje to modsatrettede synspunkter.

Det gælder dog ikke bare i retssystemet. For eksempel gjorde den katolske kirke i århundreder brug af funktionen »djævlens advokat« i forbindelse med kanoniseringer – dvs. den officielle anerkendelse af en afdød person som helgen. Djævlens advokat var sat i verden for at bygge en sag imod antagelsen om, at en person skulle anerkendes som helgen. På den måde tvang man det modsatte synspunkt frem i lyset.

Ikke alle beslutninger i erhvervslivet behøver en djævlens advokat, men i forbindelse med store og dyre beslutninger ville mange direktører kunne drage fordel af at strukturere en uenighed omkring deres eget synspunkt.