Forsvaret i krig med topledelse

En ordre er en ordre, og den skal adlydes. Det bliver der ikke lavet om på, men det danske forsvars oberster, kommandører, admiraler og generaler skal være bedre til at inddrage medarbejderne i beslutningerne. Det giver ganske enkelt bedre kvalitet i forsvaret.

Forsvaret i krig med topledelse - 1
»Ledelse er en del af arsenalet, og forsvarets topledere bliver nu bedre chefer,« siger oberstløjtnant Torben Nielsen, th., Forsvarsakademiet. Og oberst Henrik Røboe, tv., Dam, chef for Danmarks luftforsvar og overvågning af luftrummet, har af psykolog Kate Dahl lært, at man kan komme langt ved at lade medarbejderne selv finde løsningen. <br>Foto: Bjarke Ørsted Fold sammen
Læs mere
»Vi er ikke altid i krig. Forsvaret er også en virksomhed med en driftsmæssig dagligdag, og mine 1.100 medarbejdere skal kunne løse stadigt flere ting selvstændigt. Det, jeg har lært på dette kursus, er først og fremmest at give mine underordnede mere snor. Og det har været en klog beslutning.«

Det siger oberst Henrik Røboe Dam fra det danske Flyvevåben, han er desuden daglige chef for overvågning af det danske luftrum og landets missilluftforsvar.

Sammen med 21 kolleger, alle med rang af oberst eller kommandør, er Henrik Røboe Dam en af de første danske topchefer, som har gennemgået en helt ny uddannelse, der er det mest ambitiøse udviklingsprogram i det danske forsvar i mange år.

Problemet med det danske forsvars absolutte topchefer - der er omkring 120 af dem - er, at de ikke modtager nogen form for formaliseret leder-efteruddannelse, når de først når topniveauet. I det civile danske erhvervsliv er det næsten lige omvendt.

Oberstløjtnant og kursuschef Torben Nielsen, Forsvarsakademiet, står bag uddannelsen, og han er meget tilfreds med resultatet.

»Kurset skal gøre Forsvaret i Danmark bedre. Formålet er at styrke chefernes muligheder for at tænke i helheder og give dem et bedre grundlag for at træffe de beslutninger, der siden skal føres ud i livet.«

Uddannelsen skal udvikle Forsvarets enheder og stabe gennem en lederuddannelse af topcheferne. Desuden skal cheferne udvikle både deres organisation og person. Det sker med baggrund i en måling af chefens person og en måling af tilstanden i hans organisation.

Kurset skal sætte de militære chefer i stand til at få deres ledelsesvirke til at hænge sammen i en helhed, så de med den rette balance behersker både de hårde og de bløde ledelsesdiscipliner. Endelig bliver der skabt et netværk, både fysisk og virtuelt på internettet, så cheferne kan konsultere hinanden efterfølgende.

Kan ikke fyres
Hvis en topchef i en stor dansk virksomhed ved nærmere bekendtskab viser sig at være en dårlig chef, har dårligt fat i strategien eller på anden vis ikke leverer resultaterne, så bliver han fyret. Det er der ikke tradition for i militæret.

»Der er en anden inerti i Forsvaret. I sagens natur rekrutteres vores øverste chefer indefra. De er uddannet af os selv på officersskolerne og på Forsvarsakademiet, og de forbliver normalt i forsvaret i hele deres karriere. Det er systemets styrke og svaghed.

Under Danmarks deltagelse i internationale operationer på blandt andet Balkan lærte vi, at nogle enheder fungerede markant bedre end andre - ofte på grund af chefernes håndtering af ledelsesopgaven. Det var medvirkende til ønsket om en lederuddannelse for Forsvarets topledere,« siger Torben Nielsen, Forsvarsakademiet.

I Forsvaret skal officeren, lidt forenklet, grundlæggende beherske mindst tre roller: Han skal være militær fører, diplomat og virksomhedsleder.

Som militær fører skal officeren kunne føre enhederne i krig. Det er kernen i officersprofessionen, det egentlige militære håndværk og officerskorpsets raison d'etre.

Som diplomat skal officeren have kendskab til international politik, samfundsøkonomi, geostrategi, kultur og konflikthåndtering, hvilket er nødvendigt i forbindelse med indsættelse i internationale operationer samt ved tjeneste i internationale stabe.

Som virksomhedsleder skal officeren have organisationsforståelse og beherske både lederskabet af medarbejderne samt driften af en ofte meget stor organisation.

»Udfordringen er, at alle Forsvarets ledere er vældig godt uddannet til det første, nemlig at føre krig. Det er kernen, og det skal stadig prioriteres. Men det har også stor betydning, at officeren behersker lederskabet med henblik på at skabe gunstige vilkår for personellet og derigennem opnå en optimering af hele Forsvaret,« siger Torben Nielsen.

Uddannelsen i helhedsledelse tager udgangspunkt i, at personellet er Forsvarets vigtigste ressource, ligesom man antager, at forsvaret er i en konstant udviklingsproces. Eksempelvis har skiftende forsvarsforlig krævet en meget fleksibel organisation.

Ikke konsensus-ledelse
Forsvarsakademiet lancerede den nye uddannelse i april 2002, og et kursus, der bl.a. består af fire indbyrdes forbundne seminarer af en uges varighed, tager 11 måneder.

De første 20 deltagere har gennemgået uddannelsen, de nuværende 21 er færdige til foråret. Derefter fortsætter uddannelsen de næste mange år som obligatorisk undervisning for oberster og kommandører, ligesom civile deltagere på samme niveau - inden for forsvarsministeriets områder - har mulighed for at deltage.

Forsvarsakademiet har indledt et samarbejde med Dansk International Efteruddannelse (DIEU) i Hørsholm omkring udviklingen af kurset, hvorimod flere af de store kendte udenlandske uddannelsesinstitutioner kun kunne tilbyde færdige kurser.

DIEU har været i stand til at indgå i en sparring med Forsvarsakademiet omkring uddannelsen, så det passer til Forsvarets behov, og det er eksempelvis også DIEUs psykologer, der gennemfører den praktiske del af tilstands- og personmålingerne.

Psykolog Kate Dahl er DIEUs tovholder på uddannelsen. Hun er overrasket over, hvor god kompetencen er hos de danske øverstbefalende.

»Der er en utrolig præstations- og resultatorienteret kultur hos de øverstbefalende chefer, som skinner gennem alt hvad de foretager sig, og som kan måle sig med hvad som helst i det private erhvervsliv. Det er ganske imponerende. Til gengæld kan de såkaldte bløde sider med fordel udvikles mere, og det er hvad vi fokuserer på,« siger Kate Dahl.

Oberst Henrik Røboe Dam understreger dog, at det ikke betyder, at der nu skal bedrives konsensus-ledelse i forsvaret.

»En ordre er en ordre, og den skal udføres, ikke diskuteres. Jeg laver ikke om på mig selv, hvad det angår, for det er jo hele systemets rygrad. Men kurset her har lært mig, at der er mange ting, der kan gøres anderledes.

Eksempelvis har jeg nu flere gange taget mig selv i at holde mund, når et problem skulle løses. Jeg har set, at min leder-gruppe selv har løst problemet mere end fuldt tilfredsstillende. Naturligvis er jeg der som bagstopper, garant og øverste ansvarlig, men de udvikler sig jo kun, hvis de får lov. Nu tænker jeg over ting, jeg ikke før har tænkt over,« siger Henrik Røboe Dam.

Fungerer i felten
Kursuschef Torben Nielsen understreger, at kurset for Forsvarets topledere ikke ændrer ved den måde, der - i sin yderste konsekvens - føres krig på.

»Det er ikke kamp-situationerne, dette handler om. Den militære krigsførelse forandrer sig hele tiden og deltagerne bliver da også opdateret på såvel det teknologiske, som det operative område, med oplægsholdere fra USA og Holland. Men inden soldaterne udsendes i de internationale operationer er det vigtigt, at de er optimalt forberedt hjemmefra. Det er ikke nok at kunne det militære håndværk med at betjene våbnene og beherske taktikken.

Det er lige så vigtigt, at enhederne kan fungere sammen, og at man har en fælles forståelse af opgaven. Når det er alvor, er det af helt afgørende betydning for vore soldaters overlevelse, at de fungerer som en sammentømret enhed. Og det er her lederen kan påvirke soldaterne ved at skabe de vilkår, som sikrer en optimeret opgaveløsning. God ledelse er simpelthen en del af arsenalet,« siger Torben Nielsen.

Psykolog Kate Dahl mener, at Forsvarets topledere har fået meget ud af at komme på skolebænken.

»Forsvaret har en kulturel svaghed i, at der har været så lidt fokus på topledelse. De øverstbefalende er grundlæggende dygtige, men de er også blevet forfremmet, fordi de har formået at leve op til de specifikke resultat- og præstationskrav, der stilles til dem, i højere grad end deres evner som ledere af mennesker. Det er en kendsgerning, at selv om man er utroligt dygtig til sit arbejde, så er der områder, man kan styrke og udvikle. Det har Forsvaret haft godt af at lære,« siger Kate Dahl.

Lær af forsvaret
Men hvor dygtige er Forsvarets topledere egentlig? Kan det civile erhvervsliv lære noget af flyvevåbnet, søværnet og fodtudserne?

Kate Dahl er ikke i tvivl.

»Jeg må tilstå, at det civile erhvervsliv generelt kan lære meget af Forsvaret. Specielt loyaliteten har jeg hæftet mig ved. Der er mange danske topchefer, der bliver afskediget eller selv rejser, hvis det ikke lykkes at skabe resultater på bundlinien på den korte horisont. Det sker ikke i Forsvaret, og selv om det ligger indbygget i systemet, at der er stærkere gensidige bindinger end i det civile liv, så er det alligevel med til at sikre, at opsamlet erfaring og viden bidrager til kontinuitet og rygrad set i et langsigtet perspektiv.

Loyaliteten gælder også i de forhold, hvor medarbejderne gør som ledelsen siger. Disciplinen er helt anderledes udtalt i Forsvaret end i det civile, og det betyder, at når ledelsen - i overført betydning - siger, at nu rykker vi i en bestemt retning, så sker det prompte. Det er ikke altid tilfældet i det civile, hvor ledelsens beslutninger godt kan være risikere at havne i en plenum-diskussion, hvor alle og enhver forholder sig til hvad ledelsen mener,« siger Kate Dahl.