DSV hænger fast i startblokken

Den store danske speditør- og logistikkoncern har leveret flot indtjening i årevis. Men det kniber med væksten. Organisk går det for langsomt, og opkøb i større stil er udeblevet siden 2008. Koncernen er veltrimmet til at udnytte et europæisk opsving, men omsætningen skal øges globalt, hvis DSV vil forblive aktiemarkedets darling.

Veteranen: Kurt Larsen er i dag formand for DSV efter mange år som topchef i firmaet: Foto: Scanpix Fold sammen
Læs mere

Da den store danske speditør- og logistik-koncern DSV for halvanden måned siden aflagde regnskab for 2014 proklamerede koncernchef Jens Bjørn Andersen, at selskabet var veltrimmet. DSV havde længe stået klar i startblokken til at udnytte det opsving, der nu omsider spirer frem i Europa.

Men som enhver, der ser VM og OL i atletik, vil vide, så er det anstrengende at opholde sig i startblokken i længere tid. Man risikerer at miste koncentrationen, så anspændtheden kammer over i en tyvstart. I gentagne tilfælde kan man endda blive diskvalificeret.

Aktiealytikerne, der ellers normalt anser DSV for en af deres børsdarlings, diskede da også regnskabet for 2014, da det kom i februar.

Op til statusdagen havde der ellers været en pæn stigning i DSV-aktien. Men navnlig vejdivisionen skuffede. Hård konkurrence om de store kontrakter slog igennem i form af lavere marginer end ventet.

Den danske koncern har ellers i de senere år leveret flotte resultater, der på nøgletallene slår de fleste internationale konkurrenter. Men globalt er DSV alligevel en relativt lille spiller med en placering som nr. seks på verdensplan, når det gælder omsætning. Markedsandelen er på 2,1 procent. Branchen er stærkt fragmenteret. De 20 største spillere sidder kun på 45 pct. af den globale omsætning. Der er i høj grad plads til konsolidering.

DSV med 23.000 ansatte, aktiviteter i 75 lande og tre divisioner, luft- og søfragt, vejtransport og specialløsninger (Solutions), er skabt ved fusioner – helt tilbage fra selskabet blev stiftet af De 10 Sammensluttede Vognmænd i 1976.

Som direktøren igennem en stor del af perioden, Kurt Larsen, nu bestyrelsesformand, har formuleret det:

»Opkøb er simpelthen en del af DSVs DNA. Der er ikke noget så skønt som organisk vækst, men det går for langsomt.«

Opkøb glippede i USA

Alligevel er det nu over seks år siden, at DSV foretog sit seneste store opkøb, Belgiske AXT. To år forinden blev DSV for alvor stor på europæisk plan ved fusionen med hollandske Frans Maas.

Siden 2008 er DSV fortrinsvis vokset ved at tage markedsandele i et stagnerende marked. Dog er der foretaget mindre opkøb i Afrika, Mellemøsten og Sydamerika. I den samme periode er der købt aktier tilbage for 5,5 mia kr. Det har åbenbart ikke været muligt for koncernen at bruge pengene bedre, end aktionærerne selv kan.

Men den vækst i logistikbranchen, som kun opkøb fremmer, er det ikke blevet til. Ikke mindst fordi DSV er en miniput i USA, der kom langt hurtigere ud af finanskrisen end Europa.

Ikke at DSV ikke har forsøgt »på den anden side af dammen«. Men i december sidste år måtte selskabet vedgå, at det havde forhandlet resultatløst om at overtage en nødlidende amerikansk logistikkoncern, UTI Worldwide, der er nr. 17 på verdensplan.

En overtagelse af UTI Worldwide ville have løftet DSV op på en placering som nr. fire blandt klodens største freight forwarders med en omsætning på knap 13 mia. dollar. Men der kom aldrig substans i drøftelserne, der blev afbrudt, da det finansielle nyhedsbureau Bloomberg afslørede dem.

Det var næsten profetisk, at bestyrelsesformand Kurt Larsen i oktober – to måneder før forhandlingerne brød sammen – udtalte i Berlingske:

»Man må ikke sige, at nu skal det dæleme være, bare fordi det er seks år siden, vi har købt noget sidst. Der er også en kvalitet i at sige nej tak. Kvaliteten af opkøbsemnerne og vilkårene er det vigtigste.«

Det spiller også ind, at mange af de mindre konkurrenter i branchen er asset light ligesom DSV.

De tilpasser sig hurtigt i nedgangstider og har ikke det store kapitalbehov. Endelig er barriererne for at komme ind i branchen relativt lave. Derfor vil der altid være en betydelig underskov af mindre og mellemstore aktører.

Tung – for tung i Europa

Et kig på DSVs omsætningsmiks i 2014 og den globale fordeling tydeliggør de udfordringer, som koncernen står overfor.

47 procent af omsætningen kom fra vejtransport, hvor DSV navnlig er stor i det hidtil så kriseramte Europa. De tre største markeder, Danmark, Tyskland og Sverige, står for 35 procent af den samlede omsætning.

Hvis man ser på DSVs forretningsområder, er der størst vækst i Solutions-segmentet, mens den højeste overskudsgrad opnås i luft- og søfragts-segmentet. Solutions er dog den division, der peger mest fremad. Det er bl.a. her, man drager fordel af den voksende mængde pakker i e-handel.

For nylig har Solutions landet en femårig rammeaftale med den stærkt ekspanderende danske detailkoncern Tiger, der åbner forretninger med billige småvarer i rekordtempo verden over.

Tiger ekspanderer med kort varsel, når et land åbnes, og de rette placeringer kan findes. Inden for 20 uger skal DSV tilvejebringe centrallager og distribution i det nye område.

Hos speditør- og logistikkoncerner er omsætningen i øvrigt ikke det vigtigste. Det er derimod bruttoavancen. Her er DSV fint med.

Selskabet er skabt af handlingsorienterede vognmænd, det har fastholdt et fladt hierarki, en rå, men hjertelig omgangstone og hands on ledelse.

Der reageres hurtigt på afvigelser, og kundekontakten er tæt. Det er dyder, som har gjort DSV til en stærk spiller i branchen.

Men ikke alle er glade – du kan bare slå op på trustpilot.dk, og du vil finde kunder, der har haft dårlige oplevelser med DSV – ligesom i øvrigt med andre speditører.

Begyndende centralisering

I de senere år er beslutningsprocessen i DSV centraliseret noget for at opnå stordriftsfordele. Bl.a. er al reklamationsbehandling samlet i et nyt stort shared service center i Polen med 300 ansatte. Her varetager man også bogholderi og regnskabsfunktioner.

Derved har landecheferne – de gamle konger i koncernen – fået lidt mindre at skulle have sagt. Flere af dem er da også betænkelige ved at overgive behandlingen af klagesager til en central funktion, selv om om de godt kan se rationalet bag. Men landecheferne er i sidste ende alligevel dem, der skal få utilfredse kunder til at falde til ro.

Trods de begyndende centraliserings-tendenser er landecheferne i DSV stadig magtfulde. De kan agere selvstændigt på de lokale udfordringer, de stilles overfor. Det er en vigtig del af DSVs virksomhedskultur.

Et opsving i Europa vil uden tvivl gavne DSV, men der bliver hård kamp om kontrakterne – navnlig med konkurrenterne DHL, Schenker og Kuehne & Nagel – alle tyske af oprindelse. DHL er ejet af det tyske postvæsen og Schenker af togselskabet Deutsche Bundesbahn. Kuehne & Nagel har sit hovedkvarter i Schweiz, men er stiftet af to brødre i Bremen og har en stor tysk forretning.

Skrappe KPIer

Store kunder som f.eks. Jysk, Danfoss og Top-Toy stiller i dag omfattende krav til de freight forwarders, som de benytter, for at holde sammen på deres forsyningskæde.

Speditionsselskaberne skal leve op til krævende KPIer – key performance indicators. Der opereres med 99 procent leveringssikkerhed og 99 procent rettidighed. Alternativt falder der store bøder.

De store rammeaftaler, der tidligere har strakt sig over fem år, er blevet kortere.

Samtidig har fragtraterne i perioder været i bund. Så det er hårde tider for speditørerne, der lever af kommissioner, typisk 2 til 2,5 procent af transportsummen. Jo højere rater, jo flere penge tjenes der, men der har været store dyk i de seneste seks år.

Asset light – for light?

DSV og de øvrige konkurrenter arbejder med en forretningsmodel, der er asset light. Skibe, lastbiler og fly ejes af rederier, vognmænd og luftfartselskaber, som hyres ind til transportopgaverne, mens speditørerne står for den omfattende papirgang og sikrer, at købesummen kan frigives, når varen er leveret.

De få aktiver gør speditionsvirksomhederne fleksible. Til gengæld er de ikke de første, der drager fordel af f.eks. de store fald i olieprisen, som vi har oplevet inden for de seneste seks måneder. Den fordel tilfalder i første omgang transportørerne. DSVs pricing power, som det hedder i branchen, er ikke så stor, som den har været.

Konkurrencen handler i høj grad om pris, men også om leveringssikkerhed. Det er vigtigt at reagere hurtigt, når noget går galt i forsyningskæden, og en container bliver efterladt på kajen i Shanghai.

Det kræver omfattende IT-systemer, der er integreret med kundernes, så de nødvendige alarmer udløses, hvis en tolddeklaration i Vietnam går i stå.

Knas i EU

Gennemgående har speditørerne i verden og navnlig i Europa haft stor fordel af globaliseringen. Man siger, at lagrene i dag ligger på vejene og på havet. Når produkterne og komponenterne når frem, skal de direkte ud i detailleddet eller til de store samlefabrikkers transportbånd.

Globaliseringen med åbningen af Østeuropa og Kina for vestlig handel har også givet speditørerne flere underleverandører at vælge imellem. Flere store og mindre rederier byder sig til. I Europa ser vi efterhånden kun lastbiler med østeuropæiske chauffører på motorvejene, hvis det handler om landtransport over grænserne.

Det sidste har Tyskland og Frankrig nu reageret på ved at rumle med krav om minimumslønninger for chauffører.

En virksomhed som DSV tilpasser sig i princippet politisk regulering og vil forsøge at sende de meromkostninger, som reguleringen udløser, videre til kunderne. Selv arbejder selskabet intensivt med corporate social responsibility (CSR), men tendensen til øget politisk regulering – bl.a. med krav om minimumslønninger – er ikke velset hverken i DSV eller i branchen som helhed. Det opsving, som nu tegner sig i Europa, og som fører til øget omsætning, skulle gerne kunne føres direkte ned på bundlinjen, uden at myndighederne skal påvirke omkostningerne med nye bureaukratiske regler.Koncernchef Jens Bjørn Andersen siger det meget direkte til Berlingske:

»Vi synes grundlæggende, at det ikke er en god ide at lægge hindringer i vejen for arbejdskraftens frie bevægelighed i EU. Vi tror heller ikke, eksportvirksomhederne har behov for øgede omkostninger lige nu.«

 

Læs også interview med Jens Bjørn Andersen side 22 og SWOT-analyse side 24