Historien om 59-årige Karin Verlands sporskifte fra profit og privat erhvervsliv til menneskerettigheder og NGO-arbejde begyndte med, at hun sagde nej til et mindre ansvarsfuldt og mindre magtfuldt job i Pfizer i 2009.
Dengang troede hun, at det ville være en smal sag at finde sig et nyt arbejde, for hun var veluddannet, havde været leder i medicinalindustrien, siden hun var 30 år, og CVet rummede såmænd også erfaring fra posten som formand for lægemiddelindustriens brancheforening.
Men der blev helt stille, og der gik næsten to år, inden hun fik et nyt job. Hun husker stadig ensomheden, de lange gåture med sine to hunde og sørgmodigheden over, at hun følte sig uden for, men også hvordan hun håbede på, at nogen ville ringe. For uagtet at Karin Verland har bestridt direktørposter, er hun også genert og har svært ved at slå på gongongen for sig selv.
Inden den larmende tavshed tog over, var hun igennem en fem-seks halvhjertede ansættelsesprocesser, som fusede ud i ingenting.
»Enten fik jeg det ikke, eller også sagde jeg nej.«
Erkendelsesprocessen
Det endte med, at Karin Verland selv søgte det job, som hun har i dag.
Vejen derhen kalder hun en erkendelsesproces. I begyndelsen brugte hun sin tid på bestyrelsesarbejde samt sit medlemskab af Etisk Råd. Hun gennemlevede en eksistentiel udvikling, som hun forklarer med, at hendes naturvidenskabelige baggrund blev konfronteret med teologi og filosofi.
»Ensomheden og at være sammen med de øvrige medlemmer fra Etisk Råd, der havde en anden begrebsverden end min, betød, at jeg gradvist begyndte at lukke op for, at mit liv skulle gå i en anden retning. Jeg er ikke religiøs, så det er ikke sådan, at jeg tænkte, at der var en mening med det. Det var mere en proces. Det var først efter det andet år, at jeg følte mig i sync igen med mig selv på en anden måde, end jeg havde været i mange år, og erkendte, at jeg ikke ville have et job af samme kaliber og til den samme løn.«
Men i den erkendelsesproces kom Karin Verland også frem til, at hun stadig gerne ville have et ledelsesansvar og ansvar for en organisations udvikling, men hun orkede ikke igen et job, hvor hun skulle referere til en linjechef, som kunne stille et resultatkrav, som havde med en bundlinje at gøre. Hun ville i stedet arbejde med noget, som var værdibaseret, humanitært eller dyrevelfærdsorienteret.
Ledelsesmæssigt oplever Karin Verland ikke, at der er den store forskel på at arbejde i det private erhvervsliv og at være direktør for en NGO. Egentlig havde hun forestillet sig, at det ville være anderledes. Idealismen er den samme. Lysten til at ændre tingenes tilstand har altid været afgørende for hendes karrierevalg samtidig med, at der har været en ledelsesmæssig udfordring.
»Det, man som leder skal forholde sig til, er spillet mellem mennesker, ikke så meget ejerstrukturer. Hvis jeg først har sat mig et mål, betyder det ikke så meget for mig, om der er nogle, der kommer og følger op eller ej. Jeg følger selv op. Den evige drivkraft er, at vi skal gøre det bedre, det vi arbejder med skal være mere velfungerende, vi skal blive større og mere synlige.«
Og mammon spiller i virkeligheden en lige så stor rolle, når man er en organisation som Dignity, siger hun.
»Du kan ikke ændre tingenes tilstand, hvis du ikke har nogen penge. Jeg var selv i den vildfarelse, at det ville være noget andet at komme til at arbejde i en NGO.
»Den helt afgørende forskel for mig i det her job er, at jeg har mulighed for at sætte mit eget fingeraftryk. Den vision, jeg havde med at udvikle Dignity, er jeg kommet tættere på. Det kunne jeg ikke i Pfizer.«
Og for Karin Verland er jobbet i Dignity lige så meningsfyldt som jobbet i Pfizer:
»Det drejer sig om, at man arbejder sammen med dygtige mennesker, som man skaber noget sammen med. Det er engagementet og den vision, vi skaber sammen, der er udslagsgivende.
Og jeg er kommet dertil, at eksisterede profitorienterede virksomheder ikke, ville vi slet ikke være her. Hvis der ikke er nogle, der skaber noget, som andre vil købe, også købe til overpris, ville der ikke være overskud til at lave dyrevelfærd eller arbejde med torturarbejde eller nødhjælpsarbejde.«
»Jeg mener, at vi som erhvervsledere har pligt til at bruge vores kapacitet til at skabe værdi. Ikke kun værdi i form af penge og afkast til aktionærerne, men også i form af investeringer i mindre privilegerede menneskers mulighed for også at klare sig.«
Men der er også forskel på at være leder i en privat virksomhed og at være leder for en NGO. Karin Verland skal argumentere mere for sine synspunkter og sine valg.
»I de andre ledelsesjob, jeg har haft i MSD, Baxter, Johnson & Johnson og i Pfizer, har jeg selvfølgelig skullet argumentere et stykke hen ad vejen.
Sådan er det ikke i Dignity. Her skal man først argumentere og så argumentere igen. Indimellem kan jeg godt tænke: ’Hvorfor skal vi overhovedet diskutere det her? Der er to veje til Rom, nu tager vi den højre. Vi kommer til Rom ad begge veje.’«
Jeg plejer at sige, at det er forskellen på at løse en opgave, der er kompleks, og en opgave der er kompliceret. En kompliceret opgave tager tid, men har ofte kun én løsning. En kompleks opgave har mange løsninger. Indimellem skal man også forsvare, når man er kommet i mål, hvorfor man valgte at køre ad vej C og ikke A eller B. Jeg tror, det har at gøre med, at kollegerne her er så drevet af deres hjerter, at de har set en vej ud af den komplekse problemstilling og indimellem kan have svært ved at acceptere, at der også er andre veje. Det kan være lidt bøvlet.«
Det følelsesmæssige perspektiv
Derimod er hun dybt berørt etisk og moralsk af, hvad hun oplever i sit arbejde som direktør for Dignity.
»Det har gjort mig mere sårbar som menneske at opleve, hvad der sker med mennesker, når de bliver udsat for tortur, hvor stort problemet er, hvor mange mennesker det drejer sig om, og hvor kyniske statsledere og deres håndlangere er. Men også hvor små og magtesløse vi, der prøver at gøre noget imod det, er.
Derfor ligger det dybt i hjertekulen på mig at forsøge at forhindre, at tortur overhovedet forekommer. Det gør jeg ved at sikre, at organisationen bliver så stærk, at den også kan overleve i fremtiden.«