Vil du lytte videre?
Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.
Allerede abonnent? Log ind
Skift abonnement
Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.
Hov, giv os lov at afspille podcasten. Den er klar, når du har klikket ‘Tillad alle’
De færreste kritiserer Bang & Olufsens strategiplan, men omvendt har de fleste svært ved at se, at det er muligt at løfte B&O til en succesrig, selvstændig dansk virksomhed.
Strategisk partner og rådgiver Mikael Vest fra Vinderstrategi A/S hæfter sig først og fremmest ved kompleksiteten i Bang & Olufsen.
»På trods af selskabets beskedne størrelse er virksomheden opbygget som en stor elektronikkoncern med mange forretningsområder og med produkter, som henvender sig til forskellige segmenter – dog uden en klar afgrænsning,« siger Mikael Vest.
B&O er særligt kendt for eksklusive highend-produkter inden for TV, musikudstyr og højttalere, men har bevæget sig ned i kundesegmentet for at ramme et bredere og yngre publikum med serien B&O Play.
Umiddelbart er det fornuftigt at udvide sin produktpalette, men spørgsmålet er, om B&O magter at revitalisere kerneproduktet, samtidig med at der satses markant på det nye område.
En anden udfordring for B&O er en klar identificering af kernekompetencen. Ifølge Mikael Vest er der forskel på kernekompetence og kompetence.
»Jeg er sikker på, at B&O har mange stærke kompetencer, men er ikke overbevist om, at selskabet kan identificere en kernekompetence,« siger Mikael Vest og stiller spørgsmålene:
Er design en kernekompetence eller blot en kompetence? Er lydteknologi en kernekompetence? Eller kan mange andre matche eller overmatche B&O?
»Udfordringen er, at kvalitet, innovation og design udvikler sig ekstremt hurtigt, også blandt konkurrenterne. Det betyder, at det er vanskeligt at distancere sig med andet end postulatet om, at B&O har et designforspring. Det er muligt at finde konkurrerende produkter, som også har spektakulært design,« siger han.
Ifølge Mikael Vest betyder B&Os størrelse, at det er vanskeligt at følge tidens tendenser med høj frekvens i produktnyhederne og hurtige forandringer i teknologiudviklingen, ligesom nye producenter med specialdesign inden for højttalere eller hovedtelefoner med held kan skabe ny mode, hvorimod B&O må stole på sine loyale kunder.
»B&O er en typisk nicheproducent, men er udfordret af betydeligt større producenter i hver niche,« konstaterer Mikael Vest.
Det gælder på de klassiske produkter som TV, musikudstyr og højttalere, men også i integrationen med audioudstyr i eksklusive biler. B&O vil forsøge at bevæge sig ned i bilsegmentet og ramme de billigere mærker med B&O Play, men også her vil selskabet møde konkurrence fra andre, som producerer hurtigere og billigere.B&O har erkendt, at omsætningen skal op, og at selskabet har problemer med kompleksitet og skalérbarhed. Det synes imidlertid ikke muligt at skære virksomheden til. »Den er fanget i en strategi, hvor der skydes med spredehagl i håb om at udnytte produkterne i flere forskellige sammenhænge,« siger Mikael Vest.
I strategiens fase to har B&O opstillet seks brede fokusområder, hvor selskabet både vil være til stede på business to business-markedet og business to consumer-markedet. Det er ifølge Mikael Vest ikke i sig selv et problem, men fokusområderne er for brede. Her vil B&O højst sandsynligt opleve store strategiske udfordringer, og målsætningen vil dermed ikke blive indfriet, medmindre selskabet indgår strategiske alliancer i form af frasalg af forretningsområder, licensaftaler eller produktionsaftaler, hvilket i øvrigt er sket med produktionen af B&O Play.Sagen er ifølge Mikael Vest, at B&O er tvunget til at følge sin strategiplan. Selskabet har taget de første skridt og er stadig i gang med at implementere en ambitiøs turnaround. Aktiemarkedet tror dog ikke helt på planen længere, da B&O har haft svært ved at gennemføre alle dele af den.
Udfordringen er, om B&O har tid til at gennemføre strategiplanen, eller om ledelsen må kaste håndklædet i ringen og sælge virksomheden til en industriel køber.
Kompleksiteten betyder nemlig, at det kan være skadeligt for de enkelte forretningsben at dele virksomheden op.