B&Os strategiske udfordringer

Berlingske Business Magasin har i samarbejde med Mikael Vest fra strategihuset Vinderstrategi A/S ­udarbejdet en såkaldt swot-analyse på Bang & Olufsen. Her er Mikael Vests kommentarer.

Læs mere
Fold sammen

De færreste kritiserer Bang & Olufsens strategiplan, men omvendt har de fleste svært ved at se, at det er muligt at løfte B&O til en succesrig, selvstændig dansk virksomhed.

Strategisk partner og rådgiver Mikael Vest fra Vinderstrategi A/S hæfter sig først og fremmest ved kompleksiteten i Bang & Olufsen.

»På trods af selskabets beskedne størrelse er virksomheden opbygget som en stor elektronikkoncern med mange forretningsområder og med produkter, som henvender sig til forskellige segmenter – dog uden en klar afgrænsning,« siger Mikael Vest.

B&O er særligt kendt for eksklusive high­end-produkter inden for TV, musikudstyr og højttalere, men har bevæget sig ned i kundesegmentet for at ramme et bredere og yngre publikum med serien B&O Play.

Umiddelbart er det fornuftigt at udvide sin produktpalette, men spørgsmålet er, om B&O magter at revitalisere kerneproduktet, samtidig med at der satses markant på det nye område.

En anden udfordring for B&O er en klar identificering af kernekompetencen. Ifølge Mikael Vest er der forskel på kernekompetence og kompetence.

»Jeg er sikker på, at B&O har mange stærke kompetencer, men er ikke overbevist om, at selskabet kan identificere en kernekompetence,« siger Mikael Vest og stiller spørgsmålene:

Er design en kernekompetence eller blot en kompetence? Er lydteknologi en kernekompetence? Eller kan mange andre matche eller overmatche B&O?

»Udfordringen er, at kvalitet, innovation og design udvikler sig ekstremt hurtigt, også blandt konkurrenterne. Det betyder, at det er vanskeligt at distancere sig med andet end postulatet om, at B&O har et designforspring. Det er muligt at finde konkurrerende produkter, som også har spektakulært design,« siger han.

Ifølge Mikael Vest betyder B&Os størrelse, at det er vanskeligt at følge tidens tendenser med høj frekvens i produktnyhederne og hurtige forandringer i teknologiudviklingen, ligesom nye producenter med specialdesign inden for højttalere eller hovedtelefoner med held kan skabe ny mode, hvorimod B&O må stole på sine loyale kunder.

»B&O er en typisk nicheproducent, men er udfordret af betydeligt større producenter i hver niche,« konstaterer Mikael Vest.

Det gælder på de klassiske produkter som TV, musikudstyr og højttalere, men også i integrationen med audioudstyr i eksklusive biler. B&O vil forsøge at bevæge sig ned i bilsegmentet og ramme de billigere mærker med B&O Play, men også her vil selskabet møde konkurrence fra andre, som producerer hurtigere og billigere.B&O har erkendt, at omsætningen skal op, og at selskabet har problemer med kompleksitet og skalérbarhed. Det synes imidlertid ikke muligt at skære virksomheden til. »Den er fanget i en strategi, hvor der skydes med spredehagl i håb om at udnytte produkterne i flere forskellige sammenhænge,« siger Mikael Vest.

I strategiens fase to har B&O opstillet seks brede fokusområder, hvor selskabet både vil være til stede på business to business-markedet og business to consumer-markedet. Det er ifølge Mikael Vest ikke i sig selv et problem, men fokusområderne er for brede. Her vil B&O højst sandsynligt opleve store strategiske udfordringer, og målsætningen vil dermed ikke blive indfriet, medmindre selskabet indgår strategiske alliancer i form af frasalg af forretningsområder, licensaftaler eller produktionsaftaler, hvilket i øvrigt er sket med produktionen af B&O Play.Sagen er ifølge Mikael Vest, at B&O er tvunget til at følge sin strategiplan. Selskabet har taget de første skridt og er stadig i gang med at implementere en ambitiøs turn­around. Aktiemarkedet tror dog ikke helt på planen længere, da B&O har haft svært ved at gennemføre alle dele af den.

Udfordringen er, om B&O har tid til at gennemføre strategiplanen, eller om ledelsen må kaste håndklædet i ringen og sælge virksomheden til en industriel køber.

Kompleksiteten betyder nemlig, at det kan være skadeligt for de enkelte forretningsben at dele virksomheden op.