Anmeldelse: Bremseklodser og buckyballs

Legendariske John Kotter blæser til kamp mod store virksomheder og tunge hierarkier, men kommer ikke helt i mål i sin nye bog »Acceleration«. Tre stjerner fra Berlingske Business Magasins anmelder.

Læs mere
Fold sammen

Verdens smukkeste molekyle er det blevet kaldt. Vi taler om buckminsterfulleren – også kendt som buckyballs. Molekylet består af 60 kulstofatomer i en perfekt symmetrisk konstruktion, opkaldt efter arkitekten Buckminster Fuller og opdaget i 1985 af Richard Smalley, Harold Kroto og Robert Curl, der sidenhen blev belønnet med en nobelpris for deres arbejde.

Hvad dette molekyle laver i en anmeldelse af en businessbog, og hvorfor det måske er endnu mere interessant end bogen selv, kommer vi tilbage til om et lille øjeblik.

Først til det, det handler om: Harvard-professor emeritus John P. Kotter blæser i sin nye bog til kamp mod den store, hierarkiske organisation, som han mener, er for langsom, for demotiverende, for usmidig og for udynamisk til en moderne, omskiftelig verden.

Jamen, er det ikke ham med de otte trin i en god forandringsproces, tænker du måske. Jo, det er. Den bog er fra 1996 og hedder »Leading Change«. I mellemtiden er han blevet 68 år og et par rynker rigere, men han rumsterer skam endnu.

I bogen »Acceleration« låner Kotter da også en hel del materiale fra sin berømte bog, der dengang i 1990erne blev en rigtig kioskbasker i universiteternes boglader. Blandt andet er 8-trinsmodellen blevet opdateret med en mere moderne ordlyd. Hvor man f.eks. før skulle skabe »forståelse for behovet for forandring«, skal man nu skabe fornemmelsen af »tvingende nødvendighed«. Hvor man før skulle »kommunikere visionen«, skal man nu hverve »en hær af frivillige«. Og hvor man i 1996 skulle »konsolidere forandringen«, hvad det så end betyder, skal man i 2015 »opretholde accelerationen«. Halløj, det passer tilfældigvis med bogens titel. Hvor heldig har man lov til at være.

Det faktum, at Kotter blev født, før computeren blev opfundet, har med andre ord ikke forhindret ham i at finde ud af, hvor copypaste-funktionen sidder. Men når man lige kommer over den irritation, har han naturligvis en vis pointe i, at det klassiske hierarki meget let kan gå hen at blive en hæmsko for udvikling og en bestandig bremseklods for ønsket om at opnå organisatorisk agilitet.

Mange virksomheder er i dag alt for træge. Deri har han ganske ret. Indviklede linjestrukturer, overdimensionerede stabsfunktioner, komplekse matrix-konstruktioner samt en ofte stor geografisk spredning af virksomhedens aktiviteter. Den tunge organisering har mange steder medført træge beslutningsprocesser, kringlede værdistrømme og manglende vilje til forandring. I mange tilfælde har ikke engang topledelsen en klar forståelse af, hvem der gør hvad og hvorfor, og det er unægteligt et problem i en verden, hvor handlekraft, overblik og en dyb forståelse af organisationens dynamik er afgørende for at kunne gribe ud efter nye muligheder.

Men hvis træghed er problemet, hvad er så løsningen?

Ifølge Kotter er løsningen et såkaldt »dobbelt styresystem«, hvor virksomheden på overfladen opererer som et klassisk hierarki, men omme bagved fungerer som en moderne netværksorganisation. »Ikke et belastende tillæg«, pointerer han, »men et effektivt supplement til en mere moden organisations hierarki, som således frigør dette hierarki til at gøre det, det er optimeret til at gøre«.

Det er svært ikke at være enig i Kotters tanker, og jeg tror også langt hen ad vejen, de afspejler den organisatoriske praksis, der hersker i den moderne virksomhed.

Se blot på de 1.000 virksomheder, der har været så heldige at finde vej til dette magasin. Hvor mange af dem kører ikke projekter? Hvor mange af dem har ikke nedsat en eller anden tværorganisatorisk task force? Hvor mange af dem har ikke eksperimenteret med forskellige organisatoriske konstellationer? Hvor mange af dem har ikke på et eller andet tidspunkt sat et antal udvalgte medarbejdere til at finde nye løsninger på gamle, velkendte problemer?

Meget få, vil jeg tro, hvis nogen overhovedet.

Alle har de et traditionelt hierarki, men alle har de også indbygget nogle mere agile styringsmekanismer, der sikrer, at organisationen ikke gror fast. Ifølge Kotter er det overhovedet ikke det samme som det styresystem, han foreslår, men det er vist kun bag Harvard-universitets tykke mure, at man kan få øje på den forskel. Som jeg læser det, er det dobbelte styresystem hverken en fjern utopi eller en revolutionerende opfindelse. Tværtimod ligger det meget tæt op ad den hverdag, vi alle forsøger at holde ud, holde af og holde ved.

Tilbage står så spørgsmålet om, hvorvidt et dobbelt styresystem er nok til at sætte turbo på accelerationen, eller om det blot øger den i forvejen massive træghed og kompleksitet.

Til det spørgsmål findes der ikke et klart svar, men jeg kan nævne adskillige forfattere, der er kommet med et bedre bud end Kotters.

Det kunne f.eks. være Michael Beer, Russel Eisenstat og Bert Spector, der skrev om »Why Change Programs Don’t Produce Change«. Det kunne også være Charles Perrow, hvis »Complex Organizations« er en fantastisk bog om, hvordan organisationer fungerer. Eller det kunne være Henry Mintzbergs udødelige værk »The Rise and Fall of Strategic Planning«, der stadig er ekstremt læseværdig og uhyre aktuel trods sine mange år på bagen.

Over alle disse forfattere står dog Tom Peters, ledelsesguru par excellence, hvis 834 sider lange »Liberation Management« fra 1992 er det ultimative opgør med den hierarkiske organisation.

Tom Peters tror ikke på dobbelte styresystemer, men blot på en enklere organisationsstruktur, hvor virksomheden deles op i mindre enheder.

»Nedsæt en gruppe af 18 til 70 mennesker,« skriver han, »kald dem en virksomhed, giv dem krævende kunder, fuldt ansvar for top- og bundlinje, nødvendigt udstyr (og mandatet til at købe mere) samt alle nødvendige kompetencer, og du får en enorm virkekraft uden ekstra omkostninger.«

Tom Peters mener altså, at man skal forvandle organisationen fra en stor kolos til slagkraftige superteams. Og han har endda opfundet et navn til dem, nemlig buckyborgs, selvsagt inspireret af buckminsterfulleren, de 60 kulstofatomer, hvis kugleform har en ekstrem udholdenhed, en ekstrem ledeevne og en ekstrem fleksibilitet. Mange forskere mener, det er det smukkeste og mest fuldendte molekyle i verden. Tom Peters mener det samme om den organisatoriske ækvivalent.

Hvorvidt lige præcis 60 personer er den helt rigtige størrelse for en organisation i organisationen, må stå for Peters’ egen regning, men det er i hvert fald et bud – og et bud, jeg synes er langt mere interessant end John Kotters, som i bedste fald er en akademisk fabuleren over en organisationsform, der både er velkendt og populær.

Mere end et kig ind i fremtiden er »Acceleration« derfor også en afskedssalut fra en mand, der nok har sat sit aftryk på moderne teorier om organisatoriske forandringer, men som selv er blevet overhalet indenom af forandringens vinde.

Onde tunger vil måske gå så langt som til at sige, at Kotter slutter sig til en lang række af det 20. århundredes sagnomspundne managementguruer, der lever på fordums storhed, men ikke rigtig kan finde deres plads i den nye virkelighed.

Ja, måske er det 21. århundrede bare ikke koryfæernes tid. Mange mennesker er holdt op med at lytte til de grå eminencer fra New Englands eliteskoler. De lytter derimod til techmillionærer, internetguruer, iværksættere og rigtige topchefer, der har vist deres værd i den virkelige verden og derfor også har et reelt bud på, hvad der skal til for at accelerere sig til succes.

Det, jeg prøver at sige, er, at Harvard-forlaget burde bruge mindre tid på at holde liv i det, der var engang, og mere tid på at finde nye mennesker, der tør tænke helt nye tanker.

Det er jo det, der sker med alle os mennesker. Vi blomstrer, og vi blomstrer af. Buckyballs, derimod, består. I forrige måned var det præcis 30 år siden, molekylet blev opdaget på universitetet i Houston. Da det fyldte 25 år i 2010, havde Google udskiftet det ene af de to o’er med en buckyball som for at sige tillykke.

Sådan smelter verden så smukt sammen i nyt og gammelt. Accelerationen er kun lige begyndt.