Årets CFO: »Jeg er dygtig«

Vestas' Marika Fredriksson, der er kåret som Årets CFO 2015, har med sikker finansiel hånd gelejdet Vestas igennem en turnaround. Hun er frygtløs, bramfri og hverken til føleri eller grubleri. Det er resultaterne, der tæller, og de skabes sammen med de allerdygtigste mennesker. Tør man ikke finde dem, blegner man selv, mener hun.

Marika Frederiksson, CFO hos vindmølleproducenten Vestas.
Læs mere
Fold sammen

Marika Fredriksson var omkring 12 år, da hun sad og lyttede til sin moster. I hendes familie er kvinderne de dominerende, de stærke, de udfarende.

De mange ord, der kom ud af mosterens mund, gjorde indtryk. De blev faktisk skelsættende for Marika Fredriksson, der netop er valgt som årets CFO, fordi hun med sikker og bestemt finansiel hånd har sat sine fingeraftryk på Vestas’ velgennemførte turnaround.

Men dengang sukkede og klagede mosteren over alle de valg, som hun ville have ønsket, men ikke turdet tage i sit liv.

Flickan – for Marika Fredriksson er nemlig svensk og opvokset i en lille by i Mellemsverige tæt på Eskilstuna – tænkte, at hendes liv i hvert fald ikke skulle henslæbes med klagesang.

Den dag fik hun en devise, som hun ikke siden har fraveget:

»Jeg ville aldrig i mit liv sige, at jeg ikke havde prøvet dette eller hint. Og jeg har gjort, hvad jeg ville, og ikke hvad andre ønskede og forventede. Ikke alt har været perfekt i mit liv. Og ikke alle valg har været rigtige, men jeg har truffet mine egne valg. Og det er vigtigt, hvis man vil være tilfreds med livet.«

BMFORSKUD - Marika Frederiksson, CFO hos vindmølleproducenten Vestas. Fold sammen
Læs mere

Marika Fredriksson udstråler styrke og selvsikkerhed. Hun kender sit værd, og hun er ikke bange for at tale om det:

»Jeg er dygtig til at lede mennesker og dygtig til at få dem til at forstå budskabet.«

Så bastant hører man sjældent kvinder tale. Hun smiler, da man foreholder hende det og fortæller, at hun netop har diskuteret med Vestas’ kommunikationschef, om man må sige sådan.

»Når jeg møder en mand, så begynder han med at fortælle dig, hvad han kan. Møder du en kvinde, begynder hun med at fortælle dig alt det, hun ikke kan.«

Marika Fredriksson banker i bordet og smiler:

»Mænd er mere tilbøjelige til at ofre i forhold til de valg, de tager. De ofrer tid, familie og venner, hvis de brænder for deres job. Det er kvinder ikke i samme grad tilbøjelige til at gøre. Vil man have en topposition, som jeg har, så må man være villig til at ofre. Sådan er det bare.«

Og tilføjer hun:

»Du skal selvfølgelig synes, det er cool.«

Og som kvinde skal du være dig bevidst, at netværk er vigtigt. Det råd fik hun af en erfaren kvindelig kollega i Volvo:

»Mænd bruger tid på netværk og taler sammen i korridorerne. Kvinderne bruger tid på arbejde, men man skal også bruge lidt tid på at tale sammen på gangene. Man skal huske på, at ingen er stærk alene. Man er altid afhængig af, at andre tror på det, du gør. Samtidig får man impulser fra andre.«

Hun er ikke med i netværksgrupper, men sørger for at holde kontakten »til alle de mænd, jeg har arbejdet sammen med – for dem har der været flest af.«

Fravalgene

Valg koster. Det er hun sig inderligt bevidst.

»Jeg har været benhård og ekstremt målrettet. Jeg valgte børn fra, da jeg indså, at det ville der ikke være tid til. For mig er arbejdet fantastisk. Min passion er, at jeg hele tiden vil gøre det bedre.«

»En kvindelig kollega spurgte mig engang om, hvordan jeg fik balance i livet. Jeg sagde: ’Der findes ikke balance i livet.’ For mig er balance i livet at nyde nuet og gribe dagen. Sidder jeg i et fly, så har jeg tid til at læse en bog, hvor telefonen er slukket. Eller sove en time. Det duer ikke at se alt som en byrde. Jeg tror ikke, at man skal stræbe efter det uopnåelige i livet. Der er ikke et menneske, der har balance i livet.«

Hun er vokset op i en familie, hvor moren og faren var iværksættere. Faderen drømte om, at datteren en dag ville være læge, fordi det var et erhverv, hvor der ikke var arbejdsløshed. De drømme delte hun ikke, men derimod tog hun sammen med storebroderen en overgang livtag med iværksætterrollen. Hun fandt dog ret tidligt ud af, at hun trivedes allerbedst som medarbejder i en stor virksomhed med mange ansatte.

Inden hun nåede dertil, havde hun også været forbi Svenska Handelsbanken, hvor hun blev tilbudt jobbet som kreditchef i Luxembourg, men hun fandt det ikke særligt attraktivt.

Derimod pirrede det hende at kunne påvirke og bevæge beslutninger, og at der blev lyttet til hendes argumenter.

Og her var hun som juniormedarbejder ganske frygtløs, bramfri og fanden-i-voldsk. Eksempelvis da man i Volvo på et tidspunkt ville omorganisere. Unge Fredriksson for i tasterne og skrev til hele organisationens ledere, at det var en tudetosset ide. De tog hende nu alvorligt og inviterede hende til møde i Bruxelles.

»De undrede sig godt nok over, hvem jeg var. Men faktisk blev det, som jeg havde skitseret. Jeg tænkte slet ikke på konsekvenserne. De kunne jo bare have sagt: Der er døren...«

En glad latter fylder mødelokalet hos Vestas på Amager i København.

Krisens anatomi

Da hun i maj 2013 tiltrådte i Vestas som CFO, var fokus ene og alene: Overlevelse.

»Jo hurtigere man er til at identificere problemer, jo hurtigere kan man korrigere. Tager man derimod for lang tid, så vil din beslutning ikke være en bevidst beslutning, men en konsekvens af tiden. Når man arbejder i krisen, så skal man have øje for, hvad der er fokus i år et. Siden kan man øge det til år to og derefter til år tre.«

»Når man kommer over krisen, så skal man have en strategi for fremtiden. Men det er vigtigt at være årvågen og have modet til at korrigere, hvis det viser sig, at den vej, man har valgt, ikke er den rigtige.«

»Jeg er nødt til at vove at tro på mine beslutninger, også selv om det kan være en forkert beslutning. Jeg tror endda, at man oftere træffer de rigtige beslutninger, hvis man tør vedkende sig, at man indimellem træffer en forkert beslutning. Selvfølgelig bliver det at træffe beslutninger lettere, når erfaringen er en del af ens bagage. Og jeg er ikke bange for at træffe beslutninger.«

Foto: Thomas Lekfeldt Fold sammen
Læs mere

Den erkendelse er ikke noget, som Marika Fredriksson har annammet i karrieren, siger hun:

»Det er noget, man har i sit DNA.«

Vestas har skåret til med hård hånd og er i dag 19.000 ansatte mod tidligere 23.000. Der er den omkostningsbase, der er råd til, og som samtidig gør, at virksomheden er blevet mere adræt, forklarer Marika Fredriksson. I finansfunktionen er der omkring 150 medarbejdere. 60 procent af Vestas’ finansmedarbejdere er skiftet ud.

Hun har også skubbet finansfunktionen ud i forretningen. Tidligere levede finansfunktionen i Vestas et mere traditionelt back-office-liv.

»Vi skal være der, hvor der bliver skabt forretning, så vi kan supportere, og så vi tjener flere penge til Vestas.«

Nu er den 51-årige Marika Fredriksson i færd med at gelejde Vestas videre efter justeringerne – for undervejs i Vestas’ metamorfose fra kriseramt til hverdag blev konkurrencen intensiveret og opgaven en anden. Aktionærernes og analytikernes forventninger steg, og kundernes jagt på omkostningsreduktioner blev øget.

Bedrifter og fristelser

Hendes seks største CFO-bedrifter i de seneste år har ifølge dommerkomiteen bag »Året CFO« været:

Refinansiering af Vestas’ bankgæld.

Udstedelse af Green Bond Program på 500 millioner euro.

Implementering af Vestas’ shared service center i Fillipinerne.

Væsentlig forbedring af Vestas’ arbejdskapital.

Vækst på toplinjen, hvor omkostningerne er holdt i ave.

Rullende treårsplaner, som man ikke tidligere har oplevet i Vestas.

Præstationer i punktform. Det er en måde at fortælle historier på, men hvorfor i alverden valgte Marika Fredriksson et job som CFO i Vestas tilbage i 2013? Hun var netop i færd med at etablere sig som selvstændig og havde besluttet, at hun aldrig mere skulle have et operativt job, efter at hun var stoppet hos det svenske biotekselskab Gambro.

Sammen med et par andre forretningsfolk var hun godt i gang med at støbe fundamentet til et lille private equity selskab. De havde oven i købet rejst kapital til at købe et par selskaber. Marika Fredriksson skulle være »riskkapitalist«, som venturekapitalister hedder i Sverige.

Men så kom buddet fra Vestas. Rigtigt mange advarede hende. Men kompleksiteten var tillokkende, miljøindustrien fascinerende, eksponering som en fremtidsbranche udfordrende, og ikke mindst havde Vestas den internationale spændvidde, som hun altid har søgt.

»Jeg kunne mærke, jeg kunne gøre en forskel.«

Følelser og forretningsbeslutninger

Marika Fredriksson var overbevist om, at hun kunne bidrage med de erfaringer, hun havde sanket til huse gennem en erhvervskarriere, hvor langt de fleste år, 12 i alt, var tilbragt blandt store maskiner – dumpere, rendegravere og vejhøvle – i Volvo Construction Equipment International, men også med airbags og bilsikkerhed i Autoliv samt rundet af bank, biotek og iværksætteri.

»Jeg er ikke i tvivl om, at jeg blev valgt til rollen, fordi jeg kunne noget, og at jeg ikke var bange for at træffe de beslutninger, som er nødvendige.«

»Som CFO skal du kunne se helheden. Det handler ikke kun om tal. Tallene er en forudsætning for, at du kan være med i markedet. Alting måles på, hvor fremgangsrig du er.«

Hun træffer hurtige beslutninger baseret på analyse og fakta. Det er det sprog, hun forstår. Følelser skal derimod ikke blandes for meget ind i forretningsbeslutninger, så bakker hun ud.

»Jeg er ikke kompliceret. Jeg er ikke et grublende menneske. Man ser, hvad man får. Eller man får, hvad man ser. Jeg er bare mig. Jeg læser ikke en masse bøger om lederskab. Jeg bruger sund fornuft. Jeg sover. Jeg bliver ikke nervøs over mine beslutninger. Jeg kører på.«

»Jeg skelner mellem menneske og sagen.«

»Man behøver ikke at elske alle mennesker, men man skal respektere alle mennesker. Skulle man elske alle mennesker, så ville det blive anstrengende at drive virksomhed. Alle gør ikke altid, som du siger, de skal gøre, og alle synes heller ikke om det, du siger.«

»Man skal være tydelig i sin kommunikation, når man taler om, hvor vi skal hen, og hvad vi skal præstere, og hvilke forventninger jeg har.«

»Og visse ting er vigtigere end andet. Kan man ikke prioritere, så drukner man. Alt er ikke lige vigtigt. Sådan er det bare.«

»Jeg tror på hastighed. Lige meget hvad man kaster sig over, så skal man ikke analysere sig ihjel. Man skal interviewe stakeholder og teamet, og derfra skal man sætte sig ned og beslutte, hvad der er fokus.«

Og ikke mindst:

»Som leder skal du kunne arbejde gennem dit team. I den sammenhæng spiller det ingen rolle, hvor dygtig du selv er: Omgiver du dig ikke med de allerdygtigste mennesker, så blegner du,« siger Marika Fredriksson.

Foto: Thomas Lekfeldt Fold sammen
Læs mere

Så tilbage i maj 2013 flyttede hun fra Stockholm til Aarhus og siden til København. Husbonden blev hjemme i Sverige. Han har sit ejet transportselskab. De ses i weekenden.

»Vi har været sammen i 20 år. Vi har aldrig været uenige om arbejdet. Det har altid været prioriteret og en del af vores liv. Vi har aldrig diskuteret, hvem der skal støvsuge eller lave mad. Den, der kan nå det, gør det. Det har vi støttet hinanden i. Det er ikke noget, vi har diskuteret. Det er bare blevet sådan.«

Marika Fredriksson tror ikke på, at man kan være leder pr. distance.

»Det er ikke min filosofi. Det er vigtigt, at du som leder er en del af teamet, og vil du have gennemslagskraft som leder, er det vigtigt, at du er synlig og nærværende som leder.«

Men hvad er det, at svenskerne kan, og som danskerne ikke formåede i Vestas?

Marika Fredriksson ryster på hovedet. Sådan ser hendes regnebræt ikke ud. I hendes optik er svenskerne dygtige til proces, struktur, produktion og effektiviseringer. Og danskerne er dygtige til forretninger og til at holde kunden i fokus. Tydelighed og konflikt. Hun tror, at magien ligger i kombinationen.

Ultimativt handler det nemlig ikke om, hvorvidt man er svensk, dansk eller amerikansk – eller gul, rød eller sort – men om, hvad man kan bidrage med. Selvfølgelig kan man spille på kombinationer i forskellighed, som kan vise sig at være effektfulde.

Bankbogens saldo

Årene i Volvo blev mange. I 2008 var hun ved at være ved vejs ende.

Hun havde gennemført de forandringer, hun var blev sat til at udføre. Hun trængte til nye udfordringer. Hun ville stoppe året efter. På det tidspunkt arbejdede hun i Bruxelles, og hun ville tilbage til Sverige.

»Jeg så alt for mange, der blev hængende i Bruxelles, fordi skatten var lav, og bankbogen bare voksede og voksede. Penge kan og må ikke være den primære drivkraft. Jeg er drevet af, at jeg gerne vil gøre en forskel. Bankbogen vokser helt af sig selv, hvis man gør det godt. Det går hånd i hånd.«

Hun blev tilbudt et andet job i koncernen, men valgt at søge nye udfordringer i Autoliv. Det blev en hård tid. Finanskrisen ramte, men det lykkedes at skære i omkostningerne og få skåret i medarbejderstaben og rejst kapital – faktisk dagen efter Lehmann Brothers kollapsede. Men kemien var ikke optimal, og da en headhunter ringede insisterende og tilbød job hos biotekselskabet Gambro, endte Marika Fredriksson med at sige ja.

»Det var ikke den rigtige beslutning. Jeg gjorde det alt for hurtigt. Også selv om min chef i Autoliv og jeg ikke spillede optimalt sammen, ville det nok have fungeret alligevel. Hvis jeg havde givet det tid,« vurderer hun i dag.

I stedet afprøvede hun sine finansielle kapaciteter i Gambro. En verden, hvor »only the sky is the limit,« som hun siger.

Ingen hænder på kogepladen

Men efter blot to uger i jobbet gik hun til sin chef og sagde, at hun aldrig ville sætte en krone i Gambros selskaber. Det var nemlig en del af hendes ansættelsevilkår, at hun skulle investere, men hun var overbevist om, at hun ville tabe alle sine investeringskroner. Hendes argumenter blev udfordret med: »Jamen, se på ejerne.« Men Marika Fredriksson var ikke til at overbevise, for som hun siger i dag: »Jeg kan regne. Jeg kommer til at tabe penge.«

Hun fandt det helt fair, hvis hun fik sparket som CFO, men chefen syntes, hun skulle blive. Hun blev der i tre år. Men hun fik ret i, at for hende ville en investering aldrig være blevet en guldgrube. Siden er Gambro dog blevet solgt med fortjeneste.

Det globale aspekt i arbejdet er vigtigt for Marika Fredriksson. For hende handler det om, at man er i stand til at tilpasse sig de forskellige forudsætninger, man møder, når man rejser rundt i verden.

»Verden er ikke one size fits all. Og naturligvis er det ikke alt, man umiddelbart synes, er positivt. Men man skal kunne håndtere det og have øje for diversiteten, fordi den er så uhyre vigtig. Den enorme diversitet, der præger miljøet i Silicon Valley, er grunden til, at stedet er så fremgangsrigt. I Norden er vi generelt dårligere til at dyrke diversiteten. Det må vi blive bedre til. Vi må også blive globale. Alene af den grund, at Danmark er for lille til at leve af Danmark.«

Foto: Thomas Lekfeldt Fold sammen
Læs mere

Danskere og svenskere ligner hinanden mere, end vi er forskellige, påpeger hun.

»Generelt bliver svenskerne beskrevet som meget konsensusdrevne – i den negative form – men det kan også være positivt. Konsensus kan indimellem drive en til vanvid, men den har også hjulpet svensk industri til at være en af verdens mest fremgangsrige. Naturligvis er ikke alt med konsensus godt, men der er ganske meget, som virker.«

Konsensus må ifølge Marika Fredriksson ikke betyde, at man skubber konflikterne af vejen. Konflikter og diskussioner er nemlig også del af lederskabet og med til at drive processerne frem i en virksomhed.

Marika Fredriksson er ikke bange for konflikter. Hun gør det, hun vil, træffer sine egne valg og klager ikke. Præcis som hun besluttede dengang efter mosterens klagesang.

Foto: Thomas Lekfeldt Fold sammen
Læs mere