Man kan tale om innovation. Og man kan gøre det konkret. F.eks. ved at skabe løbende marginale forbedringer. Virksomheder, der er kommet til dét punkt, kan typisk tegne et stort organisationsdiagram over produktion, drift og salg i en sammensat, men kompakt forgrening med udvikling hængende som en forholdsvis frit svævende satellit ellers svulst på siden af det ellers stringente organisationsdiagram.

Det er bestemt ikke ualmindeligt. Men man kan også arbejde på at gøre hele virksomheden innovativ i den H E L T store stil.

Hvor er det så, man kan finde et eksempel på det sidste. Tja. foreslår man Grundfos, vil mange hovedstadsbaserede topchefer sikkert være forbeholdne. Men der er så høj innovationshastighed i pumpefabrikken midt i Jylland, at mange vil være misundelige.

«Vi er i en proces, hvor vi arbejder på at komme til at lave radikal innovation inde i vores kerneorganisation,« siger Lars R. Enevoldsen, der er innovation director på Grundfos.

Så er overliggeren sat højt.

Vi taler altså ikke om at pine ti procent mere ud af effekten i et kerneprodukt - der er en pumpe, når vi taler om Bjerringbro. Heller ikke om at lave en stadig større innovationsafdeling med forskning og udvikling dér. Begge dele ér prøvet, og målet er større. Det er at skabe forandringsvilje og innovationskompetence midt i de driftsmæssige kerneaktiviteter.

 «Radikal innovation er meget sværere end at forbedre effekten af en komponent med 10 procent. Det er helt klart, og det kræver nogle andre kompetencer. Vil man lave noget, der er dobbelt så godt eller kun bruger 30 procent af de ressourcer, man brugte før, så er det virkelig nyskabende. Og så er det svært,« siger Lars Enevoldsen. 

Læs mere om Danmarks bedste til innovation i Berlingske Nyhedsmagasin 27. november