Det har de gjort hos Royal Unibrew, hos TDC, og de har gjort det hos Maersk. Ja, det er faktisk ikke nemt at finde en større eller for den sags skyld mellemstor dansk virksomhed, hvor det ikke er sket.
Det er umiddelbart også svært at bebrejde dem. I mange af de virksomheder, hvor de kun har kerneforretningen tilbage, tjenes der gode penge. Ikke mindst i de senere år, hvor det ikke har været toplinjen, men bundlinjen, som har været i fokus. Der er blevet optimeret, rationaliseret og trimmet efter alle kunstens regler.
Men spørgsmålet er, om kernen nogle steder er blevet for lille? Om man har rationaliseret og sparet så meget, at man også har afskåret sig fra at udnytte nye muligheder, som opstår i markedet? Om man undervejs i processen har skilt sig af med kompetencer, som kunne være gode at have ved hånden nu, hvor der skal vækst på toplinjen for at tjene flere penge?
Et par hurtige spørgsmål kan måske være nyttige, når du selv skal vurdere, om fokus på din kerneforretning er blevet til et problem.
Vær ærlig. Når du ser dig omkring i erhvervslivet, på markederne og ude hos kunderne, er det, du lægger mærke til kun det, du helst vil se. Hvis ja, så har du et problem.
Hvornår har du sidst sat et eksperiment i gang. Gjort noget, som ligger uden for det, du plejer at gøre. Hvis der er gået mere end seks måneder, så har du måske et problem.
Hvor specialiseret er din virksomhed? Er den så specialiseret, at du er bundet til at udnytte bestemte ressourcer og kompetencer, som du har investeret hårdt i, mange år frem? Så har du måske svært ved at reagere på nye spillere i dit marked.
Prøv at se på de konkurrenter, som du plejer at holde øje med. Hvor længe har det været de samme? På aviserne har vi holdt øje med andre avismedier i årevis, men vores største konkurrent er nu Facebook. I hotelbranchen kom Airbnb pludselig ind fra højre.
Se på dine kunder, dine samarbejdspartnere og dine leverandører. Hvornår har der sidst været udskiftning, hvornår er nye blevet taget ind?
De fleste virksomheder får ikke problemer, fordi de gør det rigtige. Problemerne opstår, når de for længe gør det, der plejer at være rigtigt. Skoleeksemplet er Nokia.
Den finske mobiltelefonproducent forblev ved sine kerneforretning – mobiltelefoni – for længe. Den hægede om sit styreprogram Symbian, som ikke kunne bruges til alverden. Nokias pay off: »Connecting people« siger det hele. Apple forvandlede derimod den mobile telefon til en uundværlig digital assistent, det teknologiske omdrejningspunkt i dit professionelle og private liv.
Hvordan undgår du at stivne i din kerneforretning?
Grundlæggende handler det om at skabe en ny iværksætterånd i din virksomhed. Når der opstår en ny idé, og du tror på den, så sæt den i spil uden for virksomheden – i et team eller et selskab, der ikke er underlagt din koncerns direkte kontrol. For så dør ideen i interne barrierer som f.eks. din egen IT-afdeling.
Der var engang, hvor virksomhederne tænkte sådan – omkring år 2000, da dot.com-bølgen kulminerede og mange troede, at internettet ville vælte os. Man lavede intraventures. Men finanskrisen tog livet af den trafik.
Nu kommer konkurrencen alle steder fra på nettet. Det gælder om at være agil. Det er igen tid til intraventures, ellers ender du måske som Nokia, og det er en trist historie.