Under finanskrisen har virksomheder haft det korte lys på. Effektivisering og omkostningstilpasninger var nøgleord, og innovation var kun et udtryk for næste års planer.
Men der er grænser for, hvor langt man kan nå med tanken, at det, vi havde succes med i går, også er det, vi skal leve af i morgen. Det mener direktør for DTU Business Jakob Holst.
»Telebranchen er et godt eksempel. Prisen for at ringe falder og falder, men der er ikke flere, der ringer af den grund. Derfor ser man televirksomheder, hvis omsætning falder år for år. Virksomhederne savner et svar på, hvad de så skal gøre, da de er lidt låst i den type forretningsmodel, de er i,« siger han.
Han peger på andre forretningsmodeller, der er blevet overhalet indenom af nye spillere – f.eks. fysisk post, der er blevet erstattet af internettet, specialbutikker, der er blevet erstattet af kædebutikker og e-handel, analog film af digital fotografi, lægebesøg af telemedicin og computere af Cloud-løsninger.
Kniber med toplinjen
Lige nu klarer virksomhederne sig fint på bundlinjen, men omsætningen halter bagefter.
»De, der er kommet ud af krisen i god behold, klarer sig godt på bundlinjen, men alt for få skaber vækst i omsætningen. Og det er vel en generel konstatering,« siger han.
Derfor skal der langt lys på, for at virksomhederne kan overleve i en verden, hvor flere vil have fat i de samme markedsandele.
»En eller anden dag kommer der en spiller ind og gør tingene på en anden måde, hvilket gør dig mere og mere irrelevant,« siger Jakob Holst og fortsætter:
»Man kan godt gå galt i byen ved at have det lange lys på, men hvis man ikke har det, er det i hvert fald svært at vokse kontinuerligt. At forny sit forretningsgrundlag er svært ved kun at tænke i kortsigtede baner. Så man skal begynde med at se på, hvor kan man gøre en forskel, og hvem har behov for det?« siger Jakob Holst.
Husk profitabel vækst
Christian Geisler Asmussen, professor i international strategi og ledelse ved CBS, er langt hen ad vejen enig med Jakob Holst, men han påpeger, at virksomhederne først og fremmest skal sikre sig at få profitabel toplinjevækst.
»Hvis du øger omsætningen med 20 procent og omkostningerne med 40 procent, er det jo en dårlig forretning,« siger Christian Geisler Asmussen.
Han pointerer derfor, at virksomhederne også skal se på, hvor skalerbar en forretningsmodel er. En virksomhed, der gør det godt, er for eksempel Lego, mener professoren.
Legos omsætning er vokset med 118 pct. de seneste fire år, mens deres profit er vokset 185 pct. Et andet eksempel er Novo Nordisk, som har en vækst i omsætningen på 79 pct. og en vækst i profitten på 119 pct.
»Det handler om, hvor meget du kan standardisere det, du gør, på tværs af kunder og segmenter,« siger Christian Geisler Asmussen.
»Og så hjælper det, hvis du har en strategi for de globale markeder og et teknologisk forspring over konkurrenterne.«
Ifølge Jakob Holst er en af årsagerne til, at det er svært for nogle virksomheder at skabe toplinjevækst, at simpel økonomisk logik siger, at det på kort sigt ikke kan betale sig at investere i nye og usikre trends, da de med stor sandsynlighed vil fejle. Så hellere investere i blandt andet omkostningsreduktioner.
Det er Christian Geisler Asmussen enig i.
»Men når vi snakker toplinjevækst, er nedskæringer en ulogisk måde at nå frem til toplinjevækst. Det kan man selvfølgelig gøre til en vis grad, uden at det går ud over omsætningen, men mange af de omkostninger, man har, vil jo være nogle, der understøtter toplinjen på en eller anden måde.«