Da Rane Willerslev var chef på Kulturhistorisk Museum, bad han medarbejderne om at sætte sig ind i en magisk cirkel. Inspirationen kom fra jukagirerne, et jægersamlersamfund, der lever i Sibirien.

Her bruger man de magiske cirkler for at fortælle hinanden om alt, hvad man har oplevet, hvad der er sket, om fortiden. Man må ikke holde noget hemmeligt. Man taler uafbrudt. Bliver folk trætte, kan de lægge sig til at sove, mens de andre fortsætter.
Ifølge Rane Willerslev kunne man sagtens overføre konceptet fra den sibiriske slette til en velsmurt, skandinavisk organisation.

»Ideen er jo, at man dyrker det irrationelle, som mennesket også har brug for at beskæftige sig med. At man giver plads til en sindstilstand, hvor man lige lægger rationaliteten lidt til side og lader interessante ting opstå.  Det uformelle har enormt stor betydning for, hvordan vi agerer. Alligevel er de fleste managementteorier optaget af, at man gør noget med en konkret mening. At man skal kortligge og inddrage og sætte kryds,« forklarer Rane Willerslev, der brugte cirklerne til at skabe nyt liv i det norske museum, hvor han var direktør fra 2011 til 2013.

Men cirklerne var også, på et meget højere plan, hans forsøg på at ruske op i det, han kalder en »ulykkelig og langvarig kreativitetskrise”. En krise, som han ser brede sig overalt - også her i landet. I bogen, ”Tænk Vildt”, der udkommer i dag, argumenterer Willerslev for at vi bør bryde med vores 0-fejls tankegang og tage nogle flere chancer, hvis vi vil udvikle vores samfund. Hvis ikke vi satser, ender vi med at ødelægge kreative drivkræfter.

»Jeg synes, at vi har udviklet et korrekthedsideal, der breder sig gennem hele samfundet, men som især er tydeligt i uddannelsessystemet. Det bliver mere og mere regelbundet og det kald, man tidligere talte om, er nu erstattet af timeregnskaber og mistillid,« siger Rane Willerslev, der ser det nye karaktersystem, som en manifestation af udviklingen. Der findes ikke længere et 13-tal til den selvstændige præstation. I stedet belønnes de studerende for det ordinære, for evnen til at lære udenad og præsentere en afmålt en mængde viden. Korrekt. Hverken mere eller mindre.

Det er, mener han, en katastrofe.

»Ungdommen fejler ingenting. De vil bare gerne have gode karakterer, det kan man ikke bebrejde dem. Men som systemet er bygget op, bliver de mere og mere presset, og det får de unge til at vælge de sikre løsninger. Vi opfordrer dem ikke til at tage chancer. Vi opfordrer dem til at gøre det, de i forvejen er gode til«.
I »Tænk Vildt« nævner Rane Willerslev en studerende, der har fået lutter 12-taller. I et interview som sin præstation forklarer studenten, at han valgte at følge de fag, han i forvejen kendte. Også selvom han egentlig var mere interesseret i at lære noget nyt. Det er helt galt, understreger Rane Willerslev.

»Meningen med uddannelsen er jo at ens verdensbillede skal flytte sig.  Tanken og ideen skal udfordres, men når man har en 0-fejls tænkning, så må ny viden ikke fundamentalt udfordre, for så risikerer de studerende, at de ikke kan levere det korrekte svar. Man tager sjælen ud af dannelsen, og samfundsøkonomisk er det dybt betænkeligt«.

Rane Willerslev er vel det, man kalder en atypisk leder. Han er uddannet antropolog, professor og blev ansat som direktør for Kulturhistorisk Museum i Oslo uden at have en stor, dokumenteret chef-erfaring. Som studerende besøgte han stammefolket jukagirerne, som han forsøgte at hjælpe med at etablere en andelsforening, der kunne give dem bedre priser for de zobelskind, de solgte til det stedlige pelsmonopol.

Forsøget slog fejl. Willerslev gjorde sig skyldig i det, han kalder »katastrofal overførsel af kulturen viden fra et område til et andet«. I stedet for bedre økonomiske vilkår førte episoden til at en lokal jæger blev dræbt og at Willerslev selv måtte gemme sig på den kolde, sibiriske tajga i ni måneder. Herhjemme er Rane Willerslev også kendt for at ryge pot og tage svampe i DR programmet »Operation Menneskejagt«.
Ingen af delene har skræmt ham. Rane Willerslev insisterer på, at vi skal turde begå fejl. Her vender vi tilbage til de magiske cirkler.

»Ved at sige, at vi skulle mødes og dele ideer og oplevelser åbnede jeg for, at alle kunne bidrage med noget, de gik og interesserede sig for,« forklarer Rane Willerslev.

»De magiske cirkler virker på alle niveauer. De blev brugt til at diskutere, hvordan man reducerede museets omkostninger ved at få pilespidser fra Nordnorge transporteret ned til museet til en magisk cirkel om, hvordan museet skulle gentænke forholdet mellem forskning og udstilling. Folk kom med alle mulige idéer, fordi vi fik etableret et forum, hvor alt måtte siges og meget kunne tænkes«.

Som sagt blev Willerslev direktør uden at have meget ledererfaring. Han joker selv med, at der nok var fordi, at ingen andre skulle nyde noget. Da han overtog roret, var Kulturhistorisk Museum i krise.  Den smukke jugend-bygning var nedslidt, og budgettet var i underskud. Udviklingen var gået i stå, og de besøgende blev væk. En journalist talte ved et besøg flere kustoder end betalende gæster. Men på en måde var krisen kærkommen.

»Vi lever i en reformkultur, hvor ting bare ændres hele tiden, men der skal jo være noget, der ikke fungerer, før man ændrer det,« siger Rane Willerslev, der følte, at der var stor opbakning til de ting, han foreslog. De ansatte vidste godt, at der måtte gøres noget.

»Du kan ikke påtvinge andre lysten til forandring. Som leder er det vigtigt at forklare, hvorfor det er nødvendigt at rydde op. Hvis du går forklarer nødvendigheden af ændringerne, kan du godt få folk med om bord«.
I sit forsøg på at gøre moderniseringen af Kulturhistorisk Museum til en fælles proces, besluttede Rane Willerselv at møde medarbejderne efter hvert bestyrelsesmøde. Her kunne de få indsigt i, hvad der var blevet diskuteret og vedtaget på de lukkede møder. Det er vigtigt at nedbryde hierarkier, siger Willerslev. De er alt for omfattende i de skandinaviske institutioner. Desværre. For tanken trives bedst i de miljøer, hvor folk er lige.

Af samme grund deltog Rane Willerslev også selv i de magiske cirkler, hvor han lod andre høres hans mærkelige eller ufærdige ideer.
»Der var da givetvis folk, der syntes, at mine ideer var meget dårlige, men man bliver nødt til at prøve nogle ting af. Selvfølgelig bliver man selv genstand for jokes, og det kan være hårdt. Men hvis du tager alting for seriøst, så ligger det en dyne over al tankegang.« siger Rane Willerslev. Han indrømmer, at han ikke kun mødte velvilje.

Først og fremmest gik moderniseringsforsøget nok lidt for hurtigt. Der var folk, der følte sig stressede. Endelig var der Willerslevs idé om at kombinere de magiske cirkler med alkohol. Vodka og øl kunne måske skabe en bedre, mindre formel, stemning. Men den gik ikke i Norge. Til sidst var der en enkelt medarbejder, som Willerslev tvangsflyttede til en anden afdeling.  Simpelthen fordi han modarbejdede det hele for meget. Er det da ikke et brud på en flad struktur og en åben leder?
»I det pågældende eksempel var det, den eneste rigtige løsning,« påpeger Rane Willerslev.
»Der var tale om en person, der var så illoyal, at han kunne være blevet fyret. Nu endte han i stedet i en anden afdeling. Det kan godt være, at man skal åbne sig mod medarbejderne, men nogen gange må man også skære igennem«.

Om en måneds tid sidder Rane Willerslev i chefkontoret på Nationalmuseet. Ved sin udnævnelse i april understregede han, at museet både skal fortælle, hvad vi kommer af  - samt være en idébank til, hvordan vi kan leve i fremtiden.   De vilde ideer tager han med sig. Men direkte adspurgt understreger Rane Willerslev alligevel, at det, der skal ske på Nationalmuseet, ikke nødvendigvis ligner hans forløb på Kulturhistorisk Museum.

»Jeg tror ikke på standardopskrifter. Det er lige præcis den DJØF-tankegang, der er så ødelæggende. Nye problemer kræver andre løsninger,« siger Rane Willerslev, der vil tage på feltarbejde i Prinsens Palæ og museets andre afdelinger, før han beslutter, hvad der skal ske på museet. Det bliver en rejse rundt blandt regnskabsfolk, kontornussere, kustoder og kuratorer.

Rane Willerslev understreger, at hele organisationen hænger sammen.
»Mellemledere og i særlig grad, hvis de er tugtet i tidens djøf-ånd, har det med at føle, at de først og fremmest skal levere opad. Det er niveauet over dem selv, der skal holdes glade. I det offentlige system kan det udløse herlige, årlige bonusser. Til gengæld kan de frustrerede og i grunden ledelsesforsømte medarbejdere trisse tilbage til deres computeren og fortsætte som de plejer,« som der står i »Tænkt vildt«.

Det er ikke sådan, Nationalmuseets kommende direktør tænker. Alle skal med på båden. Og de skal tænke ud af boksen.
»Argumentet for at indføre en 0-fejls tankegang var globaliseringen, men det værste, vi kan gøre, er at imitere kineserne.  Da jeg var ung, var Japan et idealbillede, men i dag står landet i en stor økonomisk krise, fordi man ikke har været i stand til at gentænke sig selv. Samme fejl bør vi ikke begå«