Det var først for ganske få år siden, at ejendomsinvestoren Mikael Goldschmidt opdagede det.

Hans farfars bror, direktør i Nordisk Genforsikring, Mozart Goldschmidt var den første, der i begyndelsen af 1900-tallet lod opføre en ejendom blandt den perlerække af prægtige københavnske bygninger, som ofte benævnes »Den Gyldne Trekant«.

Mikael Goldschmidt ejer i dag en stor del af palæerne i dette attraktive område af hovedstaden, der afgrænses af Esplanaden i syd, Grønningen i øst og Store Kongensgade i vest.

Grønningen-komplekset, hvor Gold­schmidt-koncernen har sit kontor og Goldschmidt selv sin private bolig, er for nogle år siden blevet fuldstændigt renoveret. Tage og undertage er skiftet, alt kobberarbejdet efterset, murene afrenset og fuget op, balustrader og ornamenterede friser restaureret, så de fremstår som nye.

Inden døre i de højloftede rum glimter krystallysekronerne, guldurene tikker, og det lette dagslys åbenbarer den fornemme stuk i loftet. Fra sit kontor på 3. sal har Mikael Goldschmidt udsigt til Kastellet og voldgraven med den omkringliggende park. Under bestyrelseslokalets palævinduer breder Nyboders røde tage sig.

Ikke mærkeligt, at Mikael Goldschmidt, hvis ejendomskoncern har klaret sig flot igennem den økonomiske krise, nyder at gå på arbejde. Hvem ville ikke gøre det i disse omgivelser?

Den opdagelse, Mikael Goldschmidt gjorde for få år siden, har ikke mindsket hans veneration for kvarteret. Tværtimod. Her ligger hans barndomsgade. Han er født og opvokset i gaden, der bærer den bornholmske frihedshelt Jens Kofoeds navn.

I de senere år har Mikael Goldschmidt udvidet sit imperium med store investeringer i detailhandel og cleantech. Men han nærmer sig de 60, og derfor er han så småt begyndt at lægge sin personlige exitstrategi. Når den er fuldført, vil Gold­schmidt-koncernen formentlig bestå af de kære ejendomme i den gyldne trekant og en pengetank, der efter al sandsynlighed er væsentligt større end de 2,1 mia. kr., som Goldschmidt-koncernens regnskab for 2011/12 forsigtigt opgør egenkapitalen til.

Forinden skal der dog gøres en masse. Det hænger bl.a. sammen med, at Mikael Goldschmidt en gang tidligere forgæves har prøvet at trappe ned. Det var i 2006, hvor han afhændede to tredjedele af sin ejendomsportefølje i Københavns middelalderby til udenlandske investorer, der ville skabe en nordisk ejendomsgigant.

Der gik seks måneder, hvor Goldschmidt forsøgte at dandere den og lukke øjnene for de forretningsmuligheder, han ellers i hele sit liv konstant havde haft for øje. Men så meldte rastløsheden sig. Han måtte i gang igen.

Imerco og Aquaporin

I mellemtiden var finanskrisen rykket tættere på. Tiden var ikke til ejendomskøb. Nu skulle der investeres i andre brancher. Resultatet af alle analyserne, af Gold­schmidts egen forretningsfornemmelse, og som Goldschmidt selv formulerer det, af »de muligheder, der forelå«, blev opkøbet af isenkramkæden Imerco og en investering i en lille cleantech-virksomhed Aquaporin, som var på vej med en avanceret teknologi til vandrensning.

Den første investering har vist sig at blive mere langsigtet, end Mikael Goldschmidt forudså. Men han giver ikke op. Den anden har potentialet i sig til at blive hans bedste forretning nogen sinde, og det siger ikke så lidt, for ifølge Goldschmidt har han aldrig gjort nogen dårlig af slagsen.

Vi giver aldrig op

Hvordan nu det? Vi overlader for en kort stund ordet til den københavnske ejendomsmagnat selv. Han har forberedt sig grundigt til vores interview og skrevet ned, hvad han skal huske at sige.

»Processen med at omdanne Imerco fra frivillig kæde til kapitalkæde har været en større opgave, end vi forudsatte i 2006. Opgaven blev ikke mindre af, at vi to år efter blev ramt af en global finanskrise, som siden blev efterfulgt af en forbrugskrise. Det har været vanskeligt at drive detailhandel lige siden, og det kommer ikke til at ændre sig, før forbrugerne slipper deres tilbageholdenhed.«

»I september 2008 blev det hurtigt klart for mig, at isenkræmmerbranchens omsætning fremover ville blive mere tilbudsdrevet. Den tendens er fortsat hen over årene og har medført, at vi i Imerco har udviklet vores egen sourcing/brands. I dag står vi stærkt inden for produktion af egne mærker. Det giver os mulighed for at give forbrugeren gode tilbud, samtidig med at vi opnår en tilfredsstillende avance. Men det er først nu i det igangværende regnskabsår, at processen er fuldført,« forklarer Mikael Goldschmidt.

Undervejs har det været nødvendigt at udskifte en direktør. Samtidig er der blevet investeret store beløb i udviklingen af nethandel og i opgradering af butikkerne og den bagvedliggende logistik.

I det seneste regnskabsår har der været underskud, men det bliver ifølge Gold­schmidt en engangsforeteelse. Tværtimod ser han for sig, at Imerco i løbet af et par år kan præstere et driftsoverskud på 100 mio. kr. årligt. Når det overskud er leveret tre år i træk, vil tiden være inde til at eksekvere et frasalg.

Her trækker Mikael Goldschmidt på de erfaringer omkring internationale investorers interesse for Skandinavien, som han tidligere har draget nytte af, da han solgte store dele af sin ejendomsportefølje tilbage i 2006. Dengang ville internationale ejendomsinvestorer engagere sig i Norden.

»I Imerco har vi en stor kæde med et veltrimmet administrativt og logistisk apparat. Vi udgør en attraktiv platform for en større international detailhandelsinvestor, der ønsker at ekspandere i Norden. Der kan gå fem til syv år, men det vil lykkes at gøre Imerco til god investering. Tro mig,« siger Mikael Goldschmidt.

»Vi har et motto her i koncernen. Vi giver aldrig op, vi bliver ved, og vi fuld- fører.«

Var mest bange de første to år

Den københavnske ejendomsinvestors investering i cleantech-virksomheden Aquaporin er en helt anden historie. Her er der tale om forskningstung virksomhed, hvis forretningsmæssige succes afhænger af evnen til at udvikle og patentere en ny teknologi til vandrensning.

Mikael Goldschmidt kiggede på 15-20 investeringsmuligheder inden for innovativ teknologi, før han besluttede sig for Aquaporin.

Han bragte først cleantech-eksperter ind, siden de bedste patenteksperter, der kunne garantere ham, at Aquaporin og dets forskere havde en patentérbar teknologi. I seks år har han nu tålmodigt måned efter måned finansieret forskernes arbejde.

I dag vurderer det estimerede britiske bankhus Rothschild, at Mikael Gold­schmidt står med et guldæg i hånden. En virksomhed, der i kraft af først og fremmest rettighedssalg, vil kunne indbringe et beløb, der mange gange overstiger de millioner, han har investeret i virksomheden.

»Jeg var mest nervøs ved Aquaporin i de første to år. Ville vi gå i den rigtige retning? Siden har vi fået pris efter pris for banebrydende forskning inden for vandteknologi. Vi står nu over for at skulle kommercialisere produktet. Hertil kræves globale partnere, og dem er vi ved at identificere og gå i dialog med. Inden for et halvt til et helt år tror jeg, vi har de partnere, der skal føre Aquaporin ud i den store verden,« siger Mikael Goldschmidt.

Undervejs i processen har han noteret sig, at de mest seriøse og pågående henvendelser om køb eller samarbejde er kommet fra kinesiske, indiske og koreanske virksomheder.

»USA er selvfølgelig også på banen – Amerika er jo en gammel spiller på ny teknologi. Men som europæer har det overrasket mig, at europæerne ikke er nær så fremsynede på det her felt som asiaterne. Det er tankevækkende.«

Ser altid kælderen først

De investeringer, Mikael Goldschmidt har gjort uden for ejendomssektoren, har han været dybt nede i. En del af hemmeligheden ved hans forretningsmæssige succes er, at han i allerhøjeste grad har hands on. For djævelen ligger som bekendt gemt i detaljen.

»Jeg har en organisation i min virksomhed, som består af medarbejdere med de højeste uddannelser og de bedste eksamener. På mange områder kan de meget mere end jeg. Men jeg er alligevel på, når vi køber ejendomme op og udvikler dem, for hvis vi begår en fejl, er det bedst, at jeg selv er involveret i den. Det er jo trods alt mine penge, der er på spil.«

Hands on i Mikael Goldschmidts verden handler bl.a. om, at han selv beser alle de ejendomme, som købes op. Til mæglernes store irritation insisterer han på at begynde med kælderen, og siden ser han loftet og tagkonstruktionerne. Hvis de er orden, kan man altid se på herlighederne. Den personlige besigtigelse, som Goldschmidt indrømmer, at han også nyder, gør det samtidig nemmere at foretage de beregninger, der ligger til grund for et køb.

»Vi arbejder med et best case og et worst case scenarie, når vi udvikler en ejendom. Og når vi giver en pris, tager vi naturligvis aldrig udgangspunkt i det bedste scenarie. Det går ikke altid, som vi forestiller os. Derfor har vi også en plan B, C, D – ja helt til Å om nødvendigt.«

Som Mikael Goldschmidt selv formulerer det i sine skriftlige noter:

»Grundlæggende handler det for en god ejendomsinvestor om to forhold. Man skal forvalte sine ejendomme ordentligt og sørge for at vedligeholde og driftsoptimere dem, så driften udvikler sig så optimalt som muligt hen over årene. Desuden er det vigtigt at time sine investeringer, så man er med, når ejendomsmarkedet er inde i en positiv udvikling. Men man skal også huske at hive i bremsen, inden det topper.

Det er på tide at være med

Lige nu er vi ifølge Mikael Goldschmidt der, hvor man skal overveje at »være med«.

»Ejendomsmarkedet har det fremdeles svært. Finansierings-kilderne er fortsat tilbageholdende, men jeg sporer en svag optimisme, som bl.a. er begrundet i, at en række internationale aktører, som normalt er mere risikovillige end de institutionelle investorer i Danmark, har vist interesse for det danske ejendomsmarked. Jeg tror, de vil være med til at give markedet et skub i den rigtige retning.«

Goldschmidt-koncernens største enkeltprojekt lige nu er udviklingen af et nyt stort butikscenter i Hillerød. Det er under planlægning på syvende år, og en lokalplan nærmer sig.

Men indimellem er der også plads til at interessere sig for projekter, som kun kan gennemføres af et ejendomsselskab, der ikke ejes af en pensionskasse eller er på børsen.

Sådan et projekt er Kokkedal Slot, som Goldschmidt netop har overtaget. Slottet blev oprindeligt opført af Dronning Sophie Magdalene af Danmark og Norge, enke efter Christian den 6. Efterfølgende har en række adelige og handelsmænd ejet slottet. Efter en noget omskiftelig periode de senere år fremstår det i dag velholdt som en majestætisk perle omgivet af nyklippede plæner og gamle træer med udsigt til Øresund.

Mikael Goldschmidt besigtigede personligt slottet for ti år siden. Dengang var det i en sørgelig forfatning. Siden har et entreprenørfirma renoveret slottet op til det, som Goldschmidt kalder »selv i mine øjne en høj standard«.

Ambitionen er nu at gøre det til et eftertragtet hotel- og konferencecenter.

Ud over Kokkedal Slot består Gold­schmidts portefølje af i alt 65 ejendomme til erhvervs- og boligformål – fortrinsvis i hovedstadsområdet, hvor Goldschmidt også vil koncentrere sine ejendomsinvesteringer i de kommende år. En hangar i Kastrup og et flyselskab, der servicerer forretningsfolk, viser spændvidden i hans investeringer..

Kursen er sat

Der er ikke planer om nye virksomhedsopkøb. Kursen er sat mod endemålet: Den gyldne trekant og pengetanken. Når entrepreneur-trangen er udlevet, stævner Gold­schmidt ud på havet ligesom de flådefolk, hvis gamle boliger i Nyboder han har udsigt til fra sit domicil.

»Jeg byggede min førte tømmerflåde som seksårig. Jeg elsker at sejle. Jeg har arbejdet meget. På et tidspunkt skal andre tage over. Det er ved at være lagt til rette,« forklarer Mikael Goldschmidt. Audiensen er slut.

Vi bevæger os udenfor på gangen. I en ramme på væggen er gengivet nogle uhøjtidelige tegninger, som farfarens bror – forsikringsdirektøren, der byggede den første ejendom i den gyldne trekant – sendte til sine forretningsforbindelser ved nytårstid.

Tegningerne viser en forretningsmand, der nok er selvbevidst, men ikke selvhøjtidelig. Sådan kan Goldschmidt også være, selv om han holder på formerne.

Vejen hjem til »barndommens gade« er banet.