Den danske medicinalvirksomhed Lundbeck står på tærsklen til en ny æra i virksomhedens 99-årige historie.

Fra at være en virksomhed med stagnerende omsætning og usikre fremtidsudsigter, skal Lundbeck nu skrive sig ind i rækken af danske succesvirksomheder, der hvert år byder på tocifrede vækstrater og skaber nye arbejdspladser.

Efter seks omtumlede år, som har været præget af kampen for at udligne effekten af patentudløb på Lundbecks helt store milliardsællert, depressionsmidlet Cipralex, store investeringer i forskning og udvikling, opkøb og store partnerskaber, omstruktureringer af salgsstyrken, effektiviseringer og større eller mindre fyringsrunder, er Lundbeck klar til at skifte ham til vækstvirksomhed.

De næste seks år skal virksomheden sådan cirka fordoble sin omsætning fra forventet 13,5 milliarder i år til et sted mellem 25 og 30 milliarder kr. i 2020, forudsat at alt lykkes i selskabets forskningsafdeling og i salgsafdelingerne.

»Vi har meldt et 2020-mål ud om at fordoble virksomheden. Om det er 25-26 milliarder kr. eller 30 milliarder, tør jeg ikke sige. Men for fem år siden var vi tvunget til at finde mulighederne. Nu har vi fantastiske muligheder, som vi må eksekvere på, hvis vi skal nå det,« siger Ulf Wiinberg, der løftede sløret for vækstambitionerne i forbindelse med offentliggørelsen af årsregnskabet for 2013.

Dermed kan Lundbeck rykke op i liga med danske vækstvirksomheder som Novo Nordisk og Lego, som Ulf Wiinberg beundrer.

»Danmark har en forholdsvis stor koncentration af succesfulde globale virksomheder, som Novo Nordisk, Lego og mange andre fantastiske væksthistorier. Det er en funktion af to ting: Dygtige ledere, der både er internationale og kender deres industri, og fondsejerstrategien, som er unik for Danmark, og som betyder, at virksomhederne har en mere langsigtet strategi,« siger Ulf Wiinberg.

Fondsejerskab har Lundbeck, der er ejet 70 pct. af Lundbeckfonden. Og en international ledelse, som kender sin industri, må Lundbeck også siges at have i Ulf Wiinberg, der kom til selskabet i 2008 fra en stilling som øverste ansvarlige for amerikanske Wyeths biotekdivision efter en 33 år lang karriere i den internationale farmabranche.

Meget skal dog falde i hak, før Lundbeck er sikret en plads i Lego-ligaen, men det er ikke længere et spørgsmål om, hvorvidt Lundbeck bliver en vækstvirksomhed, men om, hvor meget virksomheden kommer til at vokse.

Skal Ulf Wiinbergs 2020-mål indfries kræver det, at flere ting lykkes.

Lanceringen af et nyt depressionsmiddel, Brintellix, skal blive en succes. Selskabet skal have positive forsøgsresultater med et middel mod slagtilfælde. Disse resultater, og dermed lægemidlets skæbne, bliver offentliggjort i første halvår i år.

Endvidere skal de afsluttende forsøg med et nyt middel mod skizofreni og andre alvorlige psykiske lidelser og et nyt middel mod Alzheimer’s, som Lundbeck i begge tilfælde udvikler sammen med den japanske partner Otsuka, indfri forventningerne.

De fire midler er hver især spået blockbuster-potentiale, det vil sige et topsalg på mere end fem milliarder kr. om året.

»Om vi når målet afgøres ikke af, hvad der sker i 2016 og 2017, men af det, der sker nu i 2014 og 2015. Allerede næste år vil vi kunne se, om vi lykkes med målet, og hvis ikke kan vi kommunikere det ud. Det er ikke noget, vi først kommer ud med i 4. kvartal 2019,« siger Ulf Wiinberg.

At melde et mål ud om, at Lundbeck skal være dobbelt så stor om seks år, samtidig med, at selskabet står over for et højst usædvanligt år eller to, med faldende omsætning og massive investeringer i nye produkter og udsigt til en rekordlav driftsindtjening, kan forekomme en smule vanvittigt.

Men sådan er det ikke for den 56-årige svensker, der har rødbedefarvet pas på grund af en dansk far, men taler svensk, bor i Malmø, hepper på Sverige, når der er landskamp, og fortsat er tro mod sin hjemstavns fodboldklub, Helsingborg.

Ulf Wiinberg er kendt for at stille klare mål op for derefter at motivere og coache sine ledere og medarbejdere til at føre målene ud i livet.

»Han kombinerer svensk åbenhed med amerikanske forretningsfolks evne til eksekvering. Samtidig er han meget international og har et meget stort netværk i farmabranchen. Det er kommet Lundbeck til gavn,« siger Lundbecks CFO Anders Götzsche.

»Det er meget sjældent Ulf Wiinberg skælder ud. Han er derimod god til at skabe en glad stemning og er åben for diskussion,« tilføjer Anders Götzsche om sin chef.

Selv siger Ulf Wiinberg, at uddelegering af ansvar og positiv energi, er vigtigere end at have kontrol ned til mindste detalje, ligesom besparelser er et middel til at opnå vækst, ikke et mål i sig selv.

»Jeg er meget fokuseret på, hvor vi skal hen om nogle år, og er med i og engageret i tingene, men jeg er ingen mikro-manager. Det afgørende er at skabe positiv energi. Det gør man ved at give de forskellige ledelsesteams handlerum og bekræfte, at de gør det godt. De fleste positive beslutninger tager vi som et team. Men der skal også en gang imellem træffes negative beslutninger, og de hviler på mig, så det er mig, der siger nej, det skal vi ikke,« siger Ulf Wiinberg.

At 2020-målet bliver meldt ud nu og ikke næste år, når der er kommet klarhed over, om de nye lægemidler rent faktisk ser ud til at blive til noget, skyldes netop behovet for at sætte langsigtede mål for organisationen.

»Vi melder det ud nu, fordi det er vigtigt for alle at have fokus på, at nu skal vi eksekvere, på det vi har. Patentudløbet kan vi ikke gøre noget ved, så nu skal der fokus på det nye, vi skal skabe,« siger Ulf Wiinberg, der er optaget af, at Lundbeck skal finde sin »naturlige størrelse«.

»Den har vi, når vi når en størrelse mellem 25 og 40 milliarder kr. i omsætning. Så er man stadig forholdsvis få mennesker, og alle kender hinanden. Man kan have en positiv kultur, hvor man kan arbejde på tværs i selskabet. Men samtidig har vi ressourcer, så vi kan være mere ekspansive og selv tage større risici i forskningen,« siger Ulf Wiinberg.

Han henviser til, at Lundbeck allerede er med G8-landenes projekt om at finde en behandling mod demens, at selskabet har en række lovende midler mod Alzheimers i laboratorieforsøg, og at selskabet sammen med en gruppe af virksomheder og universitetsforskere og med EU i ryggen har opnået et gennembrud inden for skizofreni, som måske kan føre til et biologisk middel, der kan gøre nogle skizofrene symptomfri.

Det er ganske forbavsende, så stille produktion af lægemidler kan foregå.

Mågeskrig og S-tog, der kører forbi Ny Ellebjerg Station et par hundrede meter væk, er de lyde, der trænger tydeligst igennem det åbne vindue på Ulf Wiinbergs kontor i Lundbecks hovedkontor i Valby, når han holder én af sine pauser for at tænke over sit næste svar.

Lundbeck er bydelens eneste tilbageværende store produktionsvirksomhed, efter at først FLSmidth og siden Carlsberg valgte at lukke fabriks- og bryggerihallerne. Og får Ulf Wiinberg held med sin plan, er der udsigt til endnu mere produktion i Valby. En stor del af Lundbecks produktion ligger nemlig her på Ottiliavej.

Men da Ulf Wiinberg tiltrådte som topchef i selskabet i 2008 mente mange iagttagere også, at Lundbeck var lukningstruet eller i fare for at flytte ud af landet.

Forståelse blandt vennerne i USA og hos mange af kollegerne i amerikanske Wyeth var der da heller ikke meget af, da Ulf Wiinberg i 2008 sagde ja til at blive ny topchef i den kriseramte danske medicinalvirksomhed Lundbeck.

»Jeg fik spørgsmålet fra mange af mine amerikanske kolleger, hvorfor gør du det her? Og jeg fik det også fra mange af mine private kammerater: hvad har du gang i? Du har fire børn i New Jersey, og nu deler du familien for at komme til Lundbeck (Wiinbergs to ældste børn blev i USA, red.), fortæller Ulf Wiinberg.

Opfattelsen var, at Lundbeck stod med ryggen mod muren, fordi det endnu ikke var lykkedes selskabets forskere at overbevise omverdenen om, at de havde fundet en afløser for selskabets guldæg, depressionsmidlet Cipralex, der skulle løbe af patent i USA i 2012 og i Europa i perioden frem til midten af 2015.

Og ikke nok med det. Selskabet havde netop været igennem en nærmest skandaløs ledelseskrise med fyring af den adm. direktør og efterfølgende en uskøn udskiftning i toppen af bestyrelsen, som godt nok nu havde fået den kompetente og erfarne nordmand Per Wold-Olsen ind som bestyrelsesformand.

Men Ulf Wiinberg så helt anderledes på virksomheden og dens muligheder.

Wiinberg har ifølge eget udsagn været med til en fire-fem turnarounds i farmabranchen i sine tidligere jobs.

Ifølge Ulf Wiinberg hører turnaround’en i Lundbeck til de mere positive af slagsen, selv om der også har været fyringer.

»Det har været en positiv turn around, hvor der ikke var noget råddent i virksomheden, der skulle skiftes ud med noget friskt. Lundbeck var en god organisation, da jeg kom til, både kommercielt, forskningsmæssigt og inden for produktionen med utrolig mange dygtige medarbejdere. Men vi levede i princippet af at sælge ét lægemiddel, Cipralex, og hovedsageligt i Europa. Det var alt for risikabelt, så jeg sagde, vi må gå fra europæisk til global, og vi må have mange flere lægemidler, både i udvikling og lancering,« fortæller Ulf Wiinberg.

Den største udfordring var ifølge Ulf Wiinberg, at lave en strategi, som indebar vækst trods patentudløbene i perioden 2012-2014. Den eneste troværdige vej ud var at skabe plads til investeringer gennem besparelser. I den sammenhæng blev 2012, der ellers var blevet udråbt som et skæbneår, et vendepunkt for Lundbeck, hvis man spørger Ulf Wiinberg. Selskabet havde et driftsoverskud på mere end to milliarder kr., mens investeringerne løb op i tre milliarder kr. og endnu mere, hvis selskabets partnere tælles med.

Skal han sætte ord på den største skuffelse i de første seks år hos Lundbeck er det, at Lundbeck blev sat tre år tilbage med lanceringen af sit nye depressionsmiddel Brintellix, fordi et amerikansk studie af depressionsmidlet viste sig at være skruet forkert sammen.

»Nogle studier skal fejle, fordi lægemidlet ikke dur, men nogle fejler, fordi studiet ikke er gjort godt nok. Det var tilfældet med Brintellix. Det betød, at hvor jeg havde håbet, at vi kunne står med Brintellix på markedet allerede i 2011, altså før patentudløbet, så skal vi først til at lancere det nu,« siger Ulf Wiinberg.

Siden har Lundbeck fået styr på det med at lave medicinforsøg og få godkendt lægemidler. I farmabranchen er det nærmere reglen end undtagelsen, at et lægemiddel fejler og ikke viser de resultater, man havde håbet. Men Lundbeck kan i øjeblikket ganske usædvanligt bryste sig af at have haft hele fire positive, afsluttende fase 3-forsøg i træk.

Ifølge Ulf Wiinberg skyldes det, at Lundbeck har mange erfarne chefer inden for forskning og udvikling, der ikke kun kender lægemidlerne, men også regler og myndighedskrav ud og ind.

»Men det er ikke sådan, at man må tro, at vi er forskånede for at mislykkes. Det øjeblik, man tror det, kommer nemesis på en eller anden måde,« siger Ulf Wiinberg, der ikke lægger skjul på, at Lundbeck og selskabets op- og nedture fylder rigtig meget i hans liv.

»At være chef for en virksomhed som Lundbeck er et fantastisk privilegium, når man har været i medicinalindustrien hele sit liv. Når man får jobbet, så kommer alt til at handle om det, ikke kun på kontoret, men også når man kommer hjem. Man vågner om natten og tænker på Lundbeck. Man bliver meget fokuseret på virksomheden. Det bliver vældig meget Lundbeck. Men det er ok. Det må være sådan, og jeg føler ikke, at jeg er gået glip af noget,« siger Ulf Wiinberg, der blandt andet glæder sig over, at han og hustruen Gunilla Wiinbergs tvillingedøtre flyttede med til Malmø og var glade for det. Den ene datter læser i dag på Copenhagen Business School, mens den anden studerer i Boston.

Derudover omfatter familien en søn, som i dag bor i Sverige, og en datter, som er i Washington.

Trods omkostninger ved jobbet som topchef, er Ulf Wiinberg ikke i tvivl om, hvad der hver dag driver ham til at blive ved.

Da Ulf Wiinberg startede som sælger i medicinalindustrien for 39 år siden, var det først og fremmest ambitionerne om at gøre karriere trods en skoletid, der ikke ligefrem var præget af topkarakterer. Men siden er nye dimensioner kommet til i takt med, at Ulf Wiinberg har fået øjnene op for, hvordan lægemidler kan redde menneskeliv og gøre en forskel i menneskers liv, og hans indsats kan gøre en forskel. Øjenåbneren var det meningitis-middel, han var med til at få på markedet i England et år hurtigere end forventet, fordi han fik en idé til at fremskynde processen. Det betød formentligt, at 200 børn og unge reddede livet det år.

»Helt overordnet håber jeg at kunne gøre det samme hos Lundbeck. For er du velbehandlet, selv om du lider af depression eller skizofreni, kan du leve et normalt liv. Og det gør en kæmpe forskel for patienten og deres pårørende,« siger Ulf Wiinberg.

Lundbeck holder generalforsamling onsdag 26. marts.