De tager 100 år at lave. Og bagefter bruger man evigheder på at forklare, hvorfor man ikke overholdt dem,” så kort lyder forklaringen på, hvorfor Coloplast har kastet budgetterne i papirkurven til fordel for ambitionsmål og løbende vurderinger af performance. CFO Lene Skole havde længe leget med tanken om at droppe budgetterne, men finanskrisen virkede som katalysator. I årene op til 2008 var verden let for Coloplast, der havde fremgang og vækst på grund af en simpel ide om en selvklæbende stomipose. Men finanskrisen satte en stopper for væksten. Sundhedsreformer og øget konkurrence lagde pres på en virksomhed, hvor utilstrækkeligt fokus på bundlinjen i ekspansionsårene havde efterladt en tung forretning med skrumpende profit. I løbet af 2008 måtte Coloplast nedjustere fire gange.

“Vi lavede en genopretningsplan, hvor et af punkterne var en simplificering af planlægningsprocessen. Og her var det oplagt at sige farvel til budgetlægningen,” siger Lene Skole.

“Budgetter forudsætter, at man kan se et år ud i fremtiden og i kroner og øre redegøre for sin forretning. Det er sigende, at den mest brugte forklaring på, at et budget ikke holdt stik, er, at timingen ikke var som forventet, og forudsætningerne har ændret sig. Det tror pokker. Ingen kan forudsige, hvilke eksterne faktorer der vil få betydning, og hvornår de vil indtræffe,” fortæller Lene Skole.

Tiltro til medarbejderne: Det anslås, at en virksomhed i Coloplasts størrelse bruger 400-500 arbejdsdage om året på budgetter. Selv om der i begyndelsen var skepsis omkring ideen, kunne ingen forklare, hvordan budgetterne gav værdi for Coloplast. Siden budgetterne blev kasseret, oplever Lene Skole, at der bliver taget mere ejerskab over beslutningerne, og at organisationen er blevet endnu mere omkostningsbevidst end dengang, da budgetterne lagde rettesnoren. “Jeg har en grundlæggende tiltro til, at vores medarbejdere er grundige og i stand til at søge oplysninger og træffe de rigtige valg. I stedet for at spørge ’Har vi budget til det?’ ser jeg meget hellere en lokal diskussion af, om det er det rigtige at gøre for virksomheden,” siger hun.

Fra shipping til finans: De fleste CFOs i Danmark har en revisoruddannelse i rygsækken, men Lene Skoles karriere er foregået i Mærsk-regi. Hun begyndte som shippingelev hos Maersk Line og havde en række forskellige job i rederiet i Danmark, USA og England. I begyndelsen inden for shipping, men efterhånden mere finansrelaterede i indholdet. I 2000 flyttede hun til London for at blive finansdirektør for Maersk Finance og fem år efter tilbage til Danmark til stillingen i Coloplast, der dermed er hendes første uden for Mærsk-koncernen.

“Den traditionelle opfattelse af en CFO er, at det er talknuseren og controlleren, der styrer finanserne i virksomheden. Det er det også. Men det er ikke hele billedet. I virkeligheden mener jeg, at CFOens vigtigste rolle er at støtte CEOen i at drive den strategiske retning,” siger hun.

Selv peger hun på forretningsforståelse og kommunikation som sine styrker. Den åbne og direkte kommunikationsstil betyder blandt andet , at Lene Skole har stillet op på personalemøder og har taget uforberedte anonyme spørgsmål direkte fra medarbejderne. “Den dag jeg ikke kan sige, hvad jeg kan blive bedre til, er det tid til at pakke sammen og stoppe. Man kan altid forbedre sig, og det synes jeg heldigvis også, jeg gør.” Mens tiden i Coloplast i stor stil har stået i opstramningens tegn, kommer fremtiden til at handle om vækst og ekspansion. Lene Skoles fokus kommer derfor til at skifte fra procesoptimering til vækststrategi.

“Jeg skal stadig holde styr på vores omkostninger, for jeg skal sikre mig, at vi i den fase ikke pludselig giver slip på vores omkostningsfokus. Men det skal kommunikeres, at det er vækst, det handler om. Det er en hel mindset-ændring, der skal gennemføres, og her får jeg en stor opgave sammen med Lars (Rasmussen, CEO i Coloplast, red.),” siger hun.