Forleden kom min yngste datter, som går i 9. klasse, hjem og fortalte i en tone, der både var præget af forargelse og bekymring, at nu ville alle hendes eksaminer til sommer blive aflyst eller flyttet til sommerferien. Og så var det jo ikke sikkert, at hun kunne komme i gymnasiet eller noget som helst andet. Og det hele skyldtes, at nogen, der hed KL, var uenige med skolelærerne om noget med løn og arbejdstid. Nå, hvem havde så sagt, at det ville ende med aflyste eksaminer? Ja, det havde lærerne.

Ak ja. Det er op ad bakke at skabe, hvad der må anses for en helt naturlig udvikling, der også rammer den danske folkeskole – nemlig at der skabes et administrativt og fagligt ledelsesrum til at differentiere og prioritere på den enkelte skole – mellem niveauer, mellem klasser, mellem fag.

På SU-området er der også brug for øget ledelsesrum, hvor reformen i forhold til en generel skærpelse er godt, men hvor man savner at se den strategiske pejling på, hvordan økonomi og de unges uddannelsesvalg skal hænge sammen. En synspunktskriver her i Berlingske mente, at man bare havde spurgt den nærmeste fantasiforladte bureaukrat, hvor der lå to mia. kr. og taget det derfra, fremfor at vurdere, om der skulle satses og prioriteres helt anderledes på Danmarks samlede uddannelsesområde. Skulle der skæres i længden – skulle praksiselementet opprioriteres – eller skulle vi prioritere søgning til naturvidenskab og tekniske uddannelser? Kvalificeret synspunkt, som tyder på, at det kun er første og meget lille spadestik, der er taget i forhold til at bruge de videregående uddannelser som en konkurrenceparameter.

Pointen er, at ledelsesrum er afgørende i forhold til uddannelse. At det er afgørende, at der sidder nogle, som sammentænker organisationen – hvad enten det er Danmark, den enkelte folkeskole, den enkelte virksomhed eller offentlige organisation – og ser på, hvad de strategiske udfordringer er, hvor der skal sættes ind og derefter bruger uddannelse til at dække huller eller til at foregribe begivenhedernes gang ved at udvikle kompetencer, der vil efterspørges i fremtiden og som vil fremme konkurrenceevnen.

Det er ikke nogen nem opgave, og man kan konstatere, at det alt for ofte overlades til HR-afdelingen, udbyderne af kurser eller den enkelte medarbejder selv at definere og sammensætte, hvad der er et relevant efteruddannelsesbehov. Men ledelsesrummet skal bruges – af ledelsen. Og gerne af topledelsen, som jo er dem, der er tættest på den strategiske analyse og kan koble uddannelse til denne analyse. Derfor kan man stille sig selv nogle af de følgende spørgsmål:

Hvor grundigt læste du fagbeskrivelsen på det sidste kursus eller den sidste ledelsesuddannelse, som dit budget finansierede? Hvor meget holdt du øje med, hvad der blev implementeret af medarbejdernes nyerhvervede viden? Sammenlignede du udbytte med indsats (både tidsforbrug og konkret udgift)? Definerede du virksomhedens udfordringer og ledte derefter efter noget, der kunne matche og forbedre performance?

Eller var det indbakken og de farvestrålende brochurer med prominente gæster, der definerede kursusvalget? Eller medarbejderens eller mellemlederens egne forslag? Eller en overenskomstmæssig rettighed? Eller noget der skulle fastholde en kvalificeret medarbejder?

I offentligt regi bruges årligt mange millioner kroner på efteruddannelse. Der er masteruddannelser, diplomuddannelser, eksterne kurser, interne kurser, fagforeningskurser – kort sagt en bred palet at vælge fra. Så det er ikke udbuddet, der mangler. Det er sådan set heller ikke efterspørgslen. Langt de fleste vil gerne på uddannelse og forbedre deres muligheder.

I sundhedsvæsenet har vi i årevis sendt folk på master- og diplomuddannelser, vi har lært dem alt fra diskursanalyser til økonomistyring og nye strategier. Noget har været relevant, men der er helt sikkert også en del, hvor det er udbyderens kompetence snarere end aftagernes behov, der har været styrende for indholdet. Det kan vi kun takke os selv for. Fordi vi skal stille krav, og det har vi ikke gjort i tilstrækkelig høj grad.

Et eksempel fra min egen verden: Vi har behov for ambulatorier, der fungerer med en høj grad af effektivitet . For at man hurtigt får patienter ind og ud. For at man kan håndtere aflysninger og ændringer. Det kræver driftskompetencer, analyser af flow, og kommunikative kompetencer. Der er ikke meget abstraktion over det. Få store strategianalyser, der skal udarbejdes. Meget lidt diskurs eller magtanalyse. En masteruddannelse vil være klart overkill, mens et projektledelseskursus på et par dage bør kunne gøre det. Overfor dette står, at medarbejderen kan have større interesse i at uddanne sig til det næste job, som måske kræver noget andet end de opgaver, medarbejderen skal løse lige nu.

Derfor bliver det i denne situation lederens opgave at holde fast i behovsanalysen, bruge ledelsesrummet og tage ansvaret for valget på sig. Det er hårdt arbejde.