Er du ambitiøs og på vej op i din organisation til lederansvar og cheftitel? Så pas på, hvem du efterfølger – du kan let blive ramt af efterfølgerens faldlov. En slags naturlov for lederaspiranter, der sat på formel, lyder: Den, der efterfølger en stærk, succesfuld og karismatisk leder er dømt til fiasko.

Det var fra fodboldens verden, vi i denne uge blev mindet om det. Efter en sløj sæson, hvor mesterskaber og pokaler på rad gled af hænde for Manchester United, der pludselig fristede en tilværelse i den del af tabellen, hvor man må bøje nakken bagover for at få øje på topplaceringerne, blev David Moyes, der ellers havde bevist sit værd med succes i Everton, sat fra bestillingen som cheftræner. Arven fra Alex Ferguson, der med sine 27 år i spidsen for de røde djævle og et hav af titler og pokaler, har skrevet sit navn i annalerne over historiske fodboldpersonligheder, var alt for tung for Moyes, der ellers var udpeget af netop Ferguson. Han var bare ikke god nok, havde ikke formatet og tabte omklædningsrummet – sådan har analysen lydt fra såvel engelske som danske fodboldeksperter.

Men det passer måske slet ikke. Måske kunne det slet ikke være gået anderledes. I hvert fald kan Moyes trøste sig med, at han langtfra er ene om skæbnen som den, hvis fødder var for små til de sko, der skulle fyldes ud. Løfter man nemlig blikket fra sporten, står eksemplerne på efterfølgerens faldlov i kø. Ikke mindst i politik. John Major efterfulgte Margaret Thatcher som premierminister – men kunne ikke fortsætte succesen og tabte hurtigt til Labours Tony Blair. George Bush den ældre efterfulgte Ronald Reagan – og led den i amerikansk politik sjældne tort at blive en one term president. Gordon Brown overtog premierministerposten fra førnævnte Tony Blair – gerådede hurtigt i problemer og tabte til David Cameron. I det private erhvervsliv bliver der lige nu talt om, at Apple er ved at miste det jerngreb om det digitale marked, som Tim Cook overtog fra nu afdøde Steve Jobs.

Vi vænner os til den store leder

Taler man med ledere, ledelseseksperter og filosoffer bliver der nikket genkendende til problemet om efterfølgerens faldlov. Her bliver det understreget, at vi er ude i de psykologiske og narrative områder af ledelse. Der, hvor stregen mellem rationel bevidsthed og underbevidst irrationalitet bliver stiplet. Steen Hildebrandt, professor i organisation og ledelsesteori på Aarhus Universitet og forfatter til en hærskare af bøger om ledelse, taler om forførelse.

»Hvis en succesfuld leder går på toppen af sin karriere, står vi andre tilbage forført af hans aura og kompetencer. Vi har vænnet os til den store leder med de store visioner. Og det skygger for, at han engang selv var ny, ung og begik fejl. Det er altid de sidste billeder, vi har, hvor lederen mestrede alle situationer, der står tilbage, og dermed bliver det meget tydeligt, at den nye er utrænet, og vi synes, han virker svag og usikker – til tider endda latterlig. Ofte er det en helt unfair sammenligning,« siger Hildebrandt.

Unfair eller ej – tålmod og eftergivenhed med ledere er i den grad en mangelvare. For Lars-Henrik Schmidt, dansk idéhistoriker og professor i filosofi på DPU, som også har nærstuderet, hvad magt og autoritet er, handler det om, at vi reagerer stærkt, når lederen er svag.

»Den succesfulde leders omdømme dør ikke, når vedkommende forlader posten. Uundgåeligt bliver efterfølgeren set som udtryk for, at man ikke har kunnet fastholde den gamle leder. Dermed bliver efterfølgeren med det samme omgærdet af bekymring for, om han kan fortsætte kursen. Vi har ikke et selvstændigt ønske om en stærk leder, men vi meget bange for svage ledere, fordi de gør os usikre,« fortæller Lars-Henrik Schmidt.

»Autoritet er ikke noget, man bare har. Den skal autoriseres et sted fra. Og derfor kan en leder tabe autoritet. Det kan næsten få religiøse toner, fordi omverdenen skal tro på, at lederen kan hjembringe et resultat, som skal komme engang i fremtiden. Derfor er det lettere at være en redningsmand end at komme efter en succes.«

Mercury-direktør: Forberedelse er nøglen

Fra sin direktørstol i konsulentvirksomheden Mercuri Urval, der bl.a. rekrutterer chefer til private og offentlige virksomheder, fortæller Christian Kurt Nielsen, at efterfølgerens faldlov også spiller en rolle på det danske chefmarked.

»Der er kandidater, som vælger ikke at tage en lederstilling, hvis de kan se, at de skal efterfølge en meget succesfuld og karismatisk leder. De gør sig selvfølgelig den overvejelse, der hedder: hvor står virksomheden, kan jeg få succes, hvordan kan jeg skabe resultater? Det kan være hamrende svært. Og erhvervslivets verden er barsk.«

Christian Kurt Nielsens råd til virksomheder, der står over for erstatte en stærk og succesfuld leder, er tidlig forberedelse og den rigtige fortælling nøglen til succes.

»I min optik er talent management helt afgørende i en organisation. Man skal sikre, at man hele tiden har det nødvendige talent, fremtiden kræver. Og når man laver den overgang, med enten en intern eller ekstern ny leder, er det vigtigt lægge en fortællemæssig ramme, der giver den nye leder et godt skudsmål, så man kan starte godt. Når man udpeger en ny leder, er det godt, hvis alle andre kan se, at det er et logisk og rigtigt valg,« siger han. Og tager man det på sig, at følge efter en karismatisk leder med masser af resultater under bæltet, er selvtillid og vilje til at udøve magt den afgørende faktor.

»Man skal være autentisk - også over for sig selv. Man skal ikke følge i den gamles fodspor, men træde sine egne. Man skal vise, at man anderledes og tro på det, man gør og få det forankret i organisationen. Og så være klar på at tage de konfrontationer undervejs – og måske skifte ud på sit hold. Og hvis det går galt, ja, så må man nogle gange sige ’it’s not personal, it’s only business’,« siger Christian Kurt Nielsen.

Thulesen overtog med succes

Nok er politik i særklasse leveringsdygtig i eksempler på, at kunsten at følge efter en langvarig succesfuld leder er svær. Men det er også her, at undtagelserne fra reglen skal findes. Da Kristian Thulesen Dahl i august 2012 overtog formandsposten i DF efter Pia Kjærsgaard, trodsede man ikke alene efterfølgerens faldlov, omstændighederne var yderligere skærpet af, at nystartede partier generelt har svært ved at overleve efter at den karismatiske leder forsvandt. Thulesen Dahl er ikke bare lykkedes med at holde skansen efter Kjærsgaard, meningsmåling på meningsmåling sender i øjeblikket DF op som Folketingets andet største parti. Så hvordan ophæver man efterfølgerens faldlov? Ifølge DF-pressechef Søren Søndergaard, der var med i den lille hermetisk lukkede femmandsgruppe, som forberedte og eksekverede overgangen fra Kjærsgaard til Thulesen Dahl, kan det koges ned til de faktorer, Christian Kurt Nielsen pegede på: fortælling plus forberedelsestid plus introduktion af ny type leder.

»Kristian Thulesen Dahl vidste, hvad der skulle ske otte måneder i forvejen. Da Pia Kjærsgaard besluttede sig for at stoppe, var det ikke ligesom med Anders Fogh Rasmussen og Lars Løkke Rasmussen, hvor der var et andet job, som ventede, og en masse timing og nogle tyrkere, der spillede fandango. Vi kunne tilrettelægge det, som vi ville, og det brugte vi altså godt seks måneder på. Vi vidste, at timingen var altafgørende, hvis det skulle være os, der fortalte historien på vores måde. Derfor var vores største angst også, at noget slap ud.«

Søndergaard fortæller om clandestine møder, hvor ethvert spor blev slettet - alle dokumenter blev printet ud og filerne slettet fra computerne – alt sammen for at holde på hemmeligheden.

»Ikke engang mine egne og min kones børn vidste noget,« siger Søndergaard. Sådan fik DF-toppen etableret sin egen fortæller-rolle om formandsskiftet, og særligt to mål skulle indfries. Den symbolske overførelse af Pia Kjærsgaards formandsautoritet til Thulesen Dahl – gentaget igen og igen i de bløde sofaer på morgen- og aftenfladerne i TV, der er, som Søndergaard siger det »et element af teater i det« – og relanceringen af Thulesen Dahl som mere folkelig, end imaget af den talknusende finanslovsforhandler med gule klistermærker i de tykke mapper havde efterladt i offentligheden.

»Det var en hesteopgave at følge efter Pia. På den ene side vidste vi, at Kristian Thulesen Dahl ville blive målt op imod hende, og folk ville sige, at han ikke var folkelig nok. Her er pointen, at Kristian på mange måder er som DFs vælgere – han tager på campingferie og på fodboldtur med sin søn, handler i Brugsen i Thyregod. Den historie skulle vi fortælle. På den anden side var det vigtigt at vise, at der var en ny mand på broen. Kristian kan ikke tale som Pia og være en – sagt i den bedste mening – rappenskralde. Kristians budskab var ’samme parti, samme politik - ny leder’. Det lykkedes, og det gav Kristian et ualmindeligt godt afsæt.«

Krag udpegede selv Anker Jørgensen

Tilbage i England var David Moyes’ første kommentar efter fyringen fuld af taksigelser til Alex Ferguson for at give ham chancen som cheftræner. Og det forlyder, at samme Ferguson, der i et interview om ledelse med »Harvard Business Review« understregede, hvor vigtigt kontrol er for ham, også skal være med til at udpege den kommende træner. Ingen på Old Trafford tænker tilsyneladende over, at netop det kunne være et selvstændigt problem. Men ifølge Steen Hildebrandt kan fristelsen til at gøre sit eget eftermæle mere prægnant ved at vælge en mindre kompetent efterfølger være for stor til at modstå for den afgående chef.

»Det er set før. For eksempel har Jens Otto Krags udpegning af Anker Jørgensen som sin efterfølger helt sikkert bidraget til, at Krag i dag fremstår som en af de helt store Socialdemokratiske ledere, fordi Anker var så meget anderledes end Krag. Det kunne man godt forestille sig var Krags intention – bevidst eller ubevidst. I min optik er det helt afgørende, at den afgående chef ikke er ind over, når efterfølgeren skal udpeges. Han skal være helt væk fra den beslutning.«