Undgå at digitaliseringsfælden klapper

Topledere bør sætte sig ind i de digitale værktøjers styrker og begrænsninger. Udstrakt brug af digitale værktøjer kan nemlig blive en »digitaliseringsfælde«, som kan klappe af en række forskellige grunde.

Den øgede mulighed for at digitalisere arbejdspladsen giver ikke nødvendigvis mere indflydelse for den enkelte medarbejder. Snarere tværtimod, viser ny forskning. Fold sammen
Læs mere
Foto: Iris

I diskussioner af fremtidens ledelse og organisation fremhæves det ofte, at de digitale værktøjer vil gøre virksomhedernes organisation mere decentral og nedbryde de traditionelle hierarkier som i Tapscott og Williams’ klassiske ledelsesbog fra 2006, »Wikinomics«. Peer-to-peer-platforme og digitalt understøttet beslutningstagen vil reducere betydningen af den traditionelle ledelsesfunktion og »empower« medarbejderne. Dette er tæt på at være et dogme blandt mange konsulenter, forskere og andre iagttagere af erhvervslivet.

Coronakrisen må forventes at sætte yderligere skub i den digitale omstilling. En verden med flere restriktioner på mobilitet og mere usikkerhed er også en verden, hvor det bliver nødvendigt at overlade mere beslutningskompetence til for eksempel landechefer, som  bryggeriet Carlsberg aktuelt gør det.

Taler man med topledere, tegner der sig dog et noget andet billede af konsekvenserne af den digitale omstilling. I en nylig undersøgelse, som jeg deltog i, af digital omstilling og organisation i virksomheder, som typisk havde mange forretningsenheder (f.eks. divisioner), var stort set alle topledere (97 pct.) enige i, at digitaliseringen vil betyde bedre beslutningsstøtte (97 pct.), hurtigere tilpasning til ændringer i omgivelserne (98 pct.) og bedre forudsigelser af salg, profitabilitet etc. (91 pct.). Det var forventeligt.

Men undersøgelsen viste overraskende også, at de fleste topledere (69 pct.) vurderede, at hovedkvarteret ville overtage flere aktiviteter, blive stærkere i forhold til forretningsenhederne (76 pct.) og involvere sig mere i driften i disse (79 pct.). Altså ganske modsat de gængse forestillinger om, at digitalisering leder til mere decentralisering og delegering. Det flugter imidlertid godt med forskning, der viser, at topledelserne får voksende indflydelse i forhold til forretningsenhederne. Det sker typisk ved at udvide størrelsen på topledelsesteamet og fjerne ledelseslag.

Udstrakt brug af digitale værktøjer kan imidlertid også blive en »digitaliseringsfælde«, som kan klappe af en række grunde.

Let adgang til tilsyneladende hårde og konkrete data lækkert præsenteret på digitale boardroom-app kan bevirke oversimplificering og undertrykke andre datakilder: Hvad der ikke vises på skærmene, diskuteres ikke. Man risikerer ikke at inddrage vigtige erfaringer og alternative perspektiver.

Et andet problem er, at digitale værktøjer i nogle situationer kan forsinke beslutningsprocessen: At selve rapporteringen og databehandlingen fremskyndes er ikke nødvendigvis det samme som, at topledelsen kan agere hurtigere. Tværtimod kan informations-overload blive en udfordring.

For det tredje fjerner digitale værktøjer ikke nødvendigvis bias, men kan tværtimod forstærke dem, som da en Microsoft-AI (kunstig intelligens) gik amok på Twitter i racistiske udfald.

Og endelig kan digitalisering betyde så gode muligheder for at micro-manage forretningsenheder, at man risikerer at kvæle deres initiativ og iværksætteri.

Topledere bør derfor forstå de digitale værktøjers styrker og begrænsninger. De er beslutningsstøtte – men kan aldrig substituere for beslutningerne selv. Grundlæggende handler det om at blive i stand til at stille de rigtige spørgsmål til virksomhedens analytikere. Det kræver også, at topledere forstår nogle af de grundlæggende statistiske udfordringer i dataanalyse. Vær på vagt over for »algorithmic bias«, altså dèt at vores digitale værktøjer afspejler de antagelser, vi bygger ind i dem.