Vi er endt i et registreringshelvede

Hvad nu hvis tre årtiers fokus på registreringsskemaer, afkrydsning og minutter i den offentlige service ikke har givet bedre, men dårligere velfærd. En flig af svaret er allerede løftet gennem et storstudie af den resultatbaseret styring i det offentlige. Fagforbund er ikke i tvivl: Skær det nu ned til sokkeholderne.

Illustration: Camilla Wickmann Fold sammen
Læs mere
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

På et dansk hospital fik man for nogle år siden en anmærkning for ikke at leve op til et krav om, at alle patienter inden for 24 timer skal have en indledende sygepleje­vurdering. Hvad gør man så? Anmærkninger er ikke rare, så hospitalet oprettede en ekstra modtage­enhed ud over den, der var på skade­stuen, så alle patienter nu skulle gennem to modtageenheder. Kvaliteten blev ikke bedre, og alt blev mere besværligt. Men kravene var opfyldt.

Eksemplet er beskrevet i et temamagasin om det, der hedder »resultatbaseret styring« eller RBS i den offentlige sektor udgivet af forskningsinstituttet KORA.

Resultater, kontrakter, mål, registrering og kontrol har i årtier med stigende intensitet styret den moderne offentlige sektor i Danmark. RBS gennemsyrer i dag stort set al ledelse og planlægning af, hvordan den offentlige sektor drives, uanset om det er sygehuse, jobcentre, politiet, folkeskolen, universiteter eller andre institutioner.

Men tænk, hvis det ikke virkede efter hensigten. Tænk, hvis den offentlige service i virkeligheden er blevet ringere og dyrere af al papirarbejdet og de tusindvis af regneark, og at det eneste, som kontrolregimet har slukket, er politikernes tørst efter at vide, hvad hver eneste krone bliver brugt på.

Fra flere sider rejser der sig i dag en skarp kritik af de offentlige styringsredskaber.

I hospitalsvæsenet er målinger blevet et mål i sig selv, mener projektchef i KORA Christina Holm-Petersen, der står bag undersøgelsen »Styringsreview på hospitalsområdet«.

»Trods alle gode intentioner fik man bygget et kæmpe dyr, der var umættelig og bare voksede og voksede, og som ikke adresserede de reelle udfordringer med kvaliteten,« siger hun om sin undersøgelse i temanummeret. »Vi er endt i et registreringshelvede, og det giver ingen værdi for patienterne.«

Seniorforsker i KORA Marie Østergaard Møller har stået i spidsen for et omfattende projekt, som har gennemgået 60 danske og internationale studier af effekten af RBS på tre centrale velfærdsområder. Hun vil ikke interviewes før rapporten bliver offentliggjort i løbet af nogle uger, men til temamagasinet siger hun:

»Der er langt fra de gode intentioner til, at man i praksis har fundet nøglen til, hvordan man får bedre information at styre efter, end man havde før. Ofte står målene og målingerne i vejen for selve formålet.«

Hovedkonklusionen, som seniorforskeren formulerede den på en konference for nylig, er, at RBS virker, »men ikke altid efter hensigten­«.

På de klassiske velfærdsstatslige områder har man da også blandede erfaringer med RBS. En af udfordringerne på skoleområdet er for eksempel, at lærerne kommer til at fokusere på at opfylde mål og nedprioriterer andre lige så vigtige opgaver. De under­viser i det, der bliver testet i, for at opnå de bedste resultater. Målstyringen har en generel tendens til at fremme bureaukratiske tjeklister på bekostning af det faglige, professionelle skøn, og det gør medarbejderne demotiverede, konkluderer undersøgelsen. På alle de tre områder – folkeskolen, beskæftigelsesindsatsen og socialområdet – som rapporten har indsamlet viden om, konkluderes det, at især de svageste borgere risikerer at blive nedprioriteret i den resultatstyrede offentlige sektor.

Man får det, man måler på

I de ansattes fagforbund ses den resultat­baserede styring ofte som et uhyre sendt af staten og kommunerne, som alt for længe har fået lov til at gå frit omkring.

»Kommunernes Landsforening, Finansministeriet og Bjarne Corydon har med deres new public management-strategi ødelagt den danske folkeskole,« sagde formand for Danmarks Lærerforening Anders Bondo Christensen, da Bjarne Corydon forlod Folketinget for at tiltræde et topjob hos det forhadte konsulentfirma McKinsey.

Grethe Christensen, formand for Dansk Sygeplejeråd, siger det mere diplomatisk:

»Det, vi måler på, er ikke det, der er kernen i sygeplejen. Man bør fokusere på kvaliteten af plejen. Vi spilder tid på unødvendig og fuldstændig ubrugelig dokumentation, som kunne være brugt på god pleje og behandling. Det er kontraproduktivt og går ud over patienterne.«

Fra sine medlemmer har hun flere eksempler på resultatbaseret styring, der er gået skævt. Sygeplejersker bliver kaldt til samtale med ledelsen, hvis de ikke har haft nok »ydelser«. Altså hvor sygeplejerskerne har haft for få konkrete patienter til undersøgelse eller behandling – velvidende, at sygeplejersken ikke har taget så mange patienter, fordi nogle af dem var mere komplekse og derfor tog længere tid.

»Man oplever altså, at noget af det, der giver økonomi til afdelingen, er kontraproduktivt i forhold til det, der giver værdi til patienterne. For eksempel får man ikke tilskud til afdelingen, hvis man har samtaler med pårørende til en psykisk syg. Men man ved, at sådan en samtale er vigtig både for forløbet, men også for patienten. En telefonisk samtale med en patient må heller ikke registreres som en samtale, selv om flere korte samtaler ofte kan være bedre for patienten end én lang,« siger Grethe Christensen.

Lægerne har især de seneste år levet med en lang række standarder og krav til procedurer, der sikrer ensartet behandling. Meget af det, man skulle leve op til, virkede ikke relevant, anfører Andreas Rudkøbing, formand for Lægeforeningen.

»Det kunne være, at vi skulle screene folk for, om de var i risikozonen for at falde og brække en hofte, og det gjaldt så også på en børneafdeling. Vi skulle også tjekke liggesår på alle afdelinger, selv på afdelinger der aldrig nogensinde har haft et liggesår. Det har været en stor udfordring,« siger han.

Regeringen og regionerne arbejder i øjeblikket på at skabe et nyt styringsredskab for hospitalerne.

»Skal man styre efter noget, hvorfor så ikke styre efter mål, som rent faktisk er gode for vores patienter – altså at det skal være mere sikkert at være patient, eller at patienten skal opleve stigende kvalitet i behandlingerne,« siger Andreas Rudkøbing.

Tillid til ansatte på vej tilbage

Selv om ulemperne ved mål- og resultatstyring er mange, er der tendenser til, at tillid til den offentlige ansattes evner og vurderinger er ved at vende tilbage. Også selv om man hos pædagogerne i BUPL ikke tror, at man har set det sidste endnu i daginstitutionerne.

»På den ene side vil man gerne målstyre meget mere og især på det enkelte barn, men vi mærker også, at der langsomt kommer flere modsvar. Helt basalt indfinder den sunde fornuft sig,« siger formand for BUPL, Elise Bergmann.

Formand for FOA Dennis Kristensen ser ligeledes en tendens til, at en del af den resultatbaserede styring rulles tilbage. Et eksempel er de forkætrede PDAer – minicomputere til at registrere tidsforbrug – som hjemmehjælperne gik rundt med for år tilbage.

»PDAerne kom i en årrække til at fjerne fokus fra borgerne, fordi man havde hovedet i en lille håndholdt maskine. Nu er kl. 7.12, nu går jeg ind ad Frk. Jensens dør, nu er kl. 7.15, nu giver jeg hende støttestrømper på. Det generede de ældre, at der ikke var tid til at tale med dem. Systemet var godt på vej til at smadre den danske ældrepleje, men vi har fået overbevist kommunerne om, at det var den forkerte vej. De findes stadig, men de er ved at blive afløst af en større tiltro til de ansatte. Flere og flere kommuner er ved at finde ud af, at de får mere for pengene ved at gøre det på en anden måde.«

I Kriminalforsorgen indfører man som den første statslige styrelse en ny tillidsbaseret ledelse, hvilket direktør Johan Reimann fortalte om til Ugebrevet Mandag Morgen:

»Arbejdet med den tillidsbaserede ledelse er et dybtgående opgør med mange års traditioner i den offentlige sektor. Det bliver ikke let, for det kommer til at tage tid, når vi skal ændre på hele kulturen i vores organsation, men jeg er ikke i tvivl om, at det vil lykkes.«

Seniorforsker i KORA Niels Ejersbo siger til instituttets temamagasin, at man i den resultatbaserede styringsform som udgangspunkt ikke har tillid til medarbejderne – man har mistillid.

»Medarbejderen skal gøre sig fortjent til tillid ved at bevise, at han kan leve op til de aftaler, han indgår med sin leder,« siger han og tilføjer: »Historien har vist os, at de målbare mål ikke altid giver en særlig god kvalitet for borgerne. Det har vi set med minut­tyranniet i hjemmeplejen, med sygeplejersker, der bruger mere tid på at dokumentere end at være sammen med patienterne og hos politiet, der har et konkret antal fartsyndere, de skal fange i løbet af et år.«

Er der andre muligheder end RBS?

Sidste år udkom bogen »Resultatstyring i den offentlige sektor« skrevet af forsker Mads Bøge Kristiansen fra Københavns Universitet. Det overordnede argument i bogen er i lighed med den store undersøgelse fra KORA, at det ikke er muligt entydigt at afgøre, om effekterne af styringsredskabet er positive eller negative.

»Resultatstyring kan være et nyttigt styringsværktøj, men det er ikke altid tilfældet. Resultatstyring i den offentlige sektor er et fænomen fyldt med paradokser,« hedder det i bogen.

Professor Carsten Greve, som i mange år har forsket i den offentlige sektor på CBS, har dog svært ved umiddelbart at se alternativer til RBS: »Resultatstyring er i dag en helt integreret del af den offentlige styring. Der er ikke en knap, man lige kan trykke på, og så holder vi op med at lave resultatstyring i morgen. Det findes på alle niveauer og er et kæmpe kompleks, som indeholder en masse rutiner og gennemsyrer den måde, man taler med hinanden på,« siger Carsten Greve.

Han mener ikke, at man skal smide den resultatbaserede styring ud, men der kan findes mellemformer, hvor man »modererer« resultatstyringen uden at ryge over i tidligere tiders »blinde« tillid til de ansatte.

»Der skal en aktiv ledelse, dialog og mere kommunikation til. Hvis ikke man ved, hvorfor man skal krydse nogle bokse af, og det ikke giver nogen mening, så er det jo, fordi det ikke er blevet forklaret. Hvis de ansatte sætter sig med korslagte arme og siger, at det her lugter af kontrol og Finansministeriets lange arm, så er det jo ikke befordrende for noget,« siger han.