Den danske forbindelse i insidersagen

Hvis man vil forstå, hvorfor det er gået galt for Rajat Gupta, så begynder historien i Danmark. Den senere topchef for McKinsey skabte sin aggressive filosofi her, og det førte også til skandale.

Rajat Gupta sidder i øjeblikket på anklagebænken i New York i en sag om insiderhandel, hvor han sammen med andre er anklaget for at have forsynet hedge fond-troldmanden Raj Rajaratnam med ulovlige informationer. Fold sammen
Læs mere
Foto: Shirley Shepard
Lyt til artiklen

Vil du lytte videre?

Få et Digital Plus-abonnement og lyt videre med det samme.

Skift abonnement

Med Digital Plus kan du lytte til artikler. Du får adgang med det samme.

SANTA FE. Han var i en menneskealder den ultimative insider på Wall Street, og venner og fjender omtaler ham som »paven«.

Nu er Rajat Gupta så beskyldt for at være beskidt og for at have del i en af øjeblikkets helt store amerikanske skandalesager, insidersagen mod hedge fond-chefen Raj Rajaratnam.

Det er et fald fra tinderne for Gupta, og et fald med dansk interesse, for hans opadstigen mod toppen begyndte nemlig i Danmark. Han købte hus i Rungsted Kyst, og Danmark var en af de formative oplevelser for den senere topchef for konsulentvirksomheden McKinsey.

Når Rajat Gupta i sine storhedsår blev bedt om at nævne sine greatest hits, nævnte han næsten altid Danmark og Skandinavien. Som han har fortalt en indisk businessblog: Han blev i 1981 sendt til Danmark for at lede McKinseys virksomhed i Danmark og i Skandinavien. Han var en af de yngste partnere, som nogensinde var betroet sådan et ansvar, fortæller han.

»Jeg var 32 år, … og det var usædvanligt for en person på mit niveau at blive udnævnt« til chef for et kontor, siger han, men det blev en stor succes.

»I Skandinavien satte Gupta for alvor Mc- Kinsey på kortet,« hedder det i artiklen.

Hvilket også fremgår af en artikel i Berlingske i 1987. På det tidspunkt havde McKinsey forfremmet Gupta til endnu større udfordringer andre steder i verden, og hans næstkommanderende, Jan Aarsø-Nielsen, havde overtaget chefkontoret i hovedsædet på Ved Stranden 14, men succeseen og ambitionerne var ikke til at tage fejl af. »Blandt Danmarks 20 største virksomheder er de trefjerdedele klienter hos McKinsey,« hedder det i artiklen, og videre: »Hvis en virksomheds omsætning ikke ligger på mindst et par milliarder, hører man ikke til i konsulentfirmaets naturlige målgruppe.«

Det er alt sammen Lex Gupta.

Han var aggressiv og målrettet, han samlede folk omkring sig, der delte den samme holdning til højere-hurtigere-og-længere, og i 1980erne var McKinseys skandinaviske kontor ifølge Berlingskes oplysninger det mest profitable McKinsey-kontor i hele verden. Og også et af de kontorer, som var højestprofilerede. Akkurat som Gupta senere aldrig gik af vejen for at sole sig i medielyset, var McKinsey i 1980erne allestedsnærværende i danske erhvervsmedier.

Ondt i troværdigheden

I det danske eksempel kan man imidlertid også se problemerne med Lex Gupta.

McKinsey i Danmark rodede sig ind i en række møgsager, som gjorde ondt præcis dér, hvor en virksomhed som McKinsey ikke har råd til at have ondt – i troværdigheden. Mc- Kinsey spillede således en uheldig nøglerolle i to af datidens erhvervsskandaler, Superfos og Hafnia/Baltica. I Superfos-sagen blev McKinsey bl.a. beskyldt for at have lækket sin egen kontroversielle rapport, og i Hafnia/Baltica-sagen blev selskabet kritiseret for at have rådgivet begge parter, også selv om de var i direkte konkurrence.

Mere generelt blev selskabet beskyldt for at være »en spiller« frem for en rådgiver, og at man bl.a. havde for nært et forhold til Mandag Morgen og brugte ugebrevet strategisk. Det førte til, at Jan Aarsø-Nielsen i 1991 fik et gyldent håndtryk, og den nye chef, Niels de Coninck-Smith, indikerede i 1991 over for Berlingske – som artiklens rubrik hed – »Mc- Kinsey vil holde en lavere profil.«

Vokseværk og skandaler

De samme problemer med Lex Gupta kan man se i McKinsey i globalt perspektiv, som Walter Kiechel, forfatteren af McKinsey-bogen »The Lords of Strategy«, har skrevet i en kommentar i Harvard Business Review. Kiechel beskriver i kommentaren, hvordan McKinsey hele tiden har haft to fraktioner. Den ene var – groft sagt – fokuseret på kvalitet, mens den anden vægtede kvantitet, og Gupta tilhørte den sidste. Han ville have vækst, og i mange år var hans linje linjen. Partnerne valgte ham helt usædvanligt til tre embedsperioder som koncernchef, og i hans cheftid – fra 1994 til 2003 – var McKinseys vækst »sensationel«. Tallene blev fordoblet – antallet af konsulenter gik fra 3.300 til til 7.700, antallet af partnere fra 425 til 891 og omsætningen fra 1,5 mia. dollars til 3,4 mia. dollars. Fra 58 kontorer i 24 lande gik McKinsey til 81 kontorer i 44 lande.

Walter Kiechel beskriver, hvordan kritikere mente, at væksten førte til en af-mckinseyficering af McKinsey. Der var meget langt mellem de store ideer, selskabet gik ind i budkrige og ofte med underbud, og nogle af de mennesker, der blev ansat, var simpelthen ikke konsulentmateriale. Som en kritiker siger til Harvard Business Review: »Jeg kunne simpelthen ikke tro mine egne øjne, når jeg så nogle af de mennesker, som McKinsey ansatte.«

Skandalerne begyndte også at komme, ikke mindst en af alle tiders største skandaler – Enron, som var bygget på varm luft og af en tidligere McKinsey-chef, Jeffrey Skilling. I 2007 sagde Jeffrey Immelt, chef for USAs største industrikoncern, til New York Times, at McKinsey meget ofte gav »meget dyre og meget dårlige råd.«

McKinsey blev ifølge kritikerne på grund af Lex Gupta forvandlet fra et selskab, som gav gode råd og bidrog med store ideer, til at være en budbringer af den seneste branchesladder. Som bl.a. kommentatoren John Gapper skriver i Financial Times om Gupta-forretningsmodellen: »En af hovedgrundene til, at virksomheder hyrer konsulenter, er netop, at de ikke vil risikere at sakke agterud for deres konkurrenter. Til gengæld for, at de giver nogle af deres egne hemmeligheder, får de adgang til, hvad konsulenten kalder »den bedste fremgangsmåde,« men som i virkeligheden er informationer fra en rival.«

Penge, penge, penge

Men det gav omsætning og vækst, og omsætning og vækst gav flere penge til partnerne, og det var ifølge Walter Kiechler, hvad der førte til Guptas popularitet og genvalg i partnerkredsen. 1990erne var en periode, hvor især USA oplevede en uset eksplosion i direktørlønningerne, og McKinsey-partnerne mente også, at de skulle tjene kassen. Ikke mindst i betragtning af, at de ofte så ned på mange af de højtlønnede direktører og betragtede dem som mindreværdige.

Herfra er der ikke langt til at bruge og misbruge de informationer, man som Mc- Kinsey-mand bliver betroet, og det er præcist, hvad ikke kun Rajat Gupta, men også to andre McKinsey-partnere er beskyldt for i sagen mod hedge fond-troldmand Raj Rajaratnam, som i 2009 havde æren af at være den 236. rigeste amerikaner.

To af McKinsey-folkene, Rajat Gupta og Anil Kumar, er anklaget i sagen, mens den tredje ikke er – han er død. Gupta benægter at have forsynet Rajaratnam med insider-hemmeligheder, mens Anil Kumar har tilstået at have leveret hemmeligheder til gengæld for en halv mio. dollar om året i sorte penge.

FBI har imidlertid under retssagen mod Rajaratnam fremlagt telefonaflytninger, der mere end indikerer, at Gupta gav insiderhemmeligheder til Rajaratnam. Gupta, som stadig havde kontor og sekretær hos McKinsey, var bestyrelsesmedlem hos finanshuset Goldman Sachs, og chefen for Goldman Sachs har som vidne bekræftet, at Gupta videregav hemmelige og yderst markedsfølsomme oplysninger om forestående investeringer og regnskabsresultater.

»Retssagen har punkteret McKinseys berømmede ry for at vogte klienternes hemmeligheder,« skrev Reuters i fredags, og som en tidligere konsulent siger til nyhedsbureauet – og om Gupta: »Det er helt på den anden side af chokerende … det er lidt som at finde ud af, at paven foretager aborter og har seks koner.«

Ambitionerne blev for store

Men hvorfor gjorde Rajat Gupta, hvad han gjorde?

Han siger selv, at han ikke tjente en cent på at tale med Rajaratnam. Og hvis det ikke var penge, der fik ham til sekunder efter bestyrelsesmøder hos Goldman Sachs at fare i telefonen og få fat i Rajaratnam – hvad var det så?

Walter Kiechel peger på en fristelse, som især må være stor for en McKinsey-mand, der har så mange informationer at trække på og så mange tråde at trække i.

Han kan »være fristet til at blive en stor macher. Det er et jødisk ord … for en person, som ordner sagerne, en stor kanon, en pønser og planlægger. I sin tid som global chef for McKinsey udstrålede Gupa netop macher-ambitioner, ikke kun for sig selv, men også og i endnu højere grad for sin virksomhed. Og som historien viser: Det begyndte i Danmark.