Bestyrelser bør professionaliseres

"Rigtig Corporate Governance" er nøglen

Danske selskaber er kommet et langt stykke vej fra den tid, hvor advokater, pensionerede virksomhedsledere og venner af huset satte hinanden stævne fire gange om året - normalt uden at sætte sig synderlige spor. I dag rekrutteres bestyrelsesmedlemmer mere omhyggeligt. De mødes oftere - og håndterer længere og mere krævende dagsordener.

Så langt så godt. Men jeg tror nu, at vi kunne gøre de virksomheder, vi beskæftiger os med, en stor tjeneste, hvis vi gjorde os umage for at tage de næste, store skridt - fra det, vi er nået til i dag, til det, som man kunne kalde "Rigtig Corporate Governance."

Aldrig har vi i bestyrelserne brugt så meget tid på såkaldt Corporate Governance, som i vidt omfang drejer sig om at påse, at virksomheden overholder - eller forklarer sig i forhold til - et formelt regelsæt, der først og fremmest er kommet til verden som en reaktion mod, ofte kriminelle, erhvervsskandaler i U.S.A. og England.

Jeg spørger tit mig selv, hvor meget værdi vi egentlig tilfører ordentligt ledede, danske virksomheder ved denne konforme metodik. Svaret er ikke opløftende - og minder mig om det gamle ord om, at der hvor regler og forordninger kommer ind, går forstanden og tænksomheden ud.

Så her følger et par eksempler på, hvad Rigtig Corporate Governance kunne omfatte:

  1. Vi kunne rekruttere flere bestyrelsesmedlemmer, der har indgående kendskab til den branche, virksomheden opererer i - eller i det mindste til nært beslægtede brancher. Hvor stor en del af bestyrelsesmedlemmerne i vores C20-selskaber har mon det - sammenlignet med generalister og funktionsspecialister? Er de mon ligeså talrige som repræsentanter for kvindekønnet?
  2. Vi kunne sørge for, at vores bestyrelsesmedlemmer i større omfang modtog branche- og konkurrentinformation - noget af det gerne analytisk bearbejdet og ikke kun på direktionens initiativ og præmisser. Vi kunne nok mange steder bruge mere bestyrelsestid på at forholde os til igangværende og forestående strukturtilpasninger i vores branche. Og på at drøfte alternative ambitionsniveaer med tilhørende strategier - i stedet for alene at drøfte direktionens konkrete strategiforslag.
  3. Vi kunne insistere på, at bestyrelsesmedlemmer - især formænd og næstformænd - må investere et i forhold til den enkeltes økonomi væsentligt beløb i virksomhedens aktier. Så det gør passende ondt, hvis det ikke går godt!


Eksemplerne stammer i øvrigt alle fra anerkendt praksis i de bedre kapitalfonde. Som det burde være tydeligt for os alle, har de fundet en mere effektiv måde at skabe værdier på. Den recept må vi vist hellere se at tage ved lære af. I hvert fald hvis de af vore virksomheder, der ikke oplever kvalificeret ejerskab, skal kunne stå sig mod de stadig flere konkurrenter, der er så heldige at være ejet af dygtige, engagerede ejere. Nogen der har fundet ud af (eller genopfundet?) hvordan ejer og bestyrelse giver virksomhedens daglige ledelse det bedste med- og modspil.