I samarbejde med cfl.dk

”Virksomheder får langt flere mennesker – uden ledertitler – til at bedrive ledelse. Det forpligter. For det kræver, at de udvikler og designer den type af ledelse.”

Udtalelsen kommer fra Richard Asklund. Som ledelseskonsulent hos Center for Ledelse oplever han i stigende grad, at virksomheder efterspørger hans hjælp til en særlig gruppe medarbejdere: De uformelle ledere.

Det handler om de medarbejdere, der leder projekter, processer eller faglige fællesskaber – uden at have personaleansvar. Det betyder, at de skal skabe resultater gennem andre, men de kan ikke trække på en ledertitel og formel autoritet. Og det er en gruppe i kraftig vækst.

En Djøf-analyse fra 2024 viser, at antallet af Djøfs medlemmer i kategorien ’ledere/chefer uden personaleansvar’ er steget med 140 procent på ti år.*

Men hvilke udfordringer giver det, når flere mennesker får ansvar for at lede uden selv at være ledere? Og hvad kræver det af organisationerne, hvis deres uformelle ledere skal lykkes i rollen? Det giver Richard Asklund svar på længere nede i artiklen.

Hvorfor er der kommet flere uformelle ledere?

En uformel leder er en medarbejder, der forventes at sætte retning og lede andre uden at have personaleansvar. Det kan være en projektleder, en faglig koordinator eller en specialist.

At der bliver flere af dem, hænger sammen med måden, vi organiserer arbejdet på. Flere arbejder på tværs af fagligheder og teams, samtidig med at mange virksomheder har skåret ned på traditionelle mellemlederlag. Uformelle ledere er derfor særligt udbredte i organisationer, der arbejder projektbaseret, vokser hurtigt eller er i gang med en forandring.

”Jo mere organisationen er afhængig af samarbejde på tværs af fagligheder, projekter og organisatoriske siloer, desto mere vil ledelse foregå uden om den formelle kommandovej.”

Det fortæller Richard Asklund fra CFL, som har uddannet uformelle ledere i nogle af Danmarks største virksomheder. Han har også selv stået i rollen som uformel leder i internationale matrixorganisationer som Siemens og Alfa Laval.

To store konsekvenser, når uformelle ledere ikke lykkes

Hvis du spørger Richard Asklund, er det ikke et problem, at der kommer flere uformelle ledere. Det er heller ikke et problem, at de mangler en ledertitel. Problemet opstår, når organisationen giver dem ledelsesansvar uden samtidig at give dem rolleklarhed, opbakning og kompetencer til at udøve indflydelse.

Med andre ord: Virksomhederne er nødt til at lave et grundigt forarbejde. For uden de optimale betingelser vil medarbejderne risikere at fejle i rollen, og det kan det mærkes to steder:

”For det første kan det have konsekvenser for den enkelte. Rollen som uformel leder stiller store krav til at kommunikere, håndtere konflikter og få andre med. Hvis de ikke føler sig klædt ordentligt på til opgaven, kan de blive usikre og frustrerede, og det kan gå ud over deres trivsel”, fortæller Richard Asklund og fortsætter:

”For det andet rammer det organisationen. Hvis den uformelle leder ikke løser sin opgave, kan det føre til dårligere samarbejde og koordinering, flere konflikter og i sidste ende dårligere resultater. Hvis det går ud over leverancer til eksterne kunder, kan den direkte konsekvens være, at virksomheden mister opgaven.”

Sådan kan I som virksomhed skabe de rette rammer

Spørger du Richard Asklund, hvordan du skaber gode betingelser for uformel ledelse, falder svaret prompte:

”Det handler om et tydeligt mandat. Den uformelle leder skal vide, hvad vedkommende har ansvar for, hvilke beslutninger han eller hun kan træffe, og hvor den formelle leders ansvar begynder og slutter.”

For at gøre mandatet tydeligt, mener han, at virksomheden grundlæggende skal kunne besvare spørgsmål som: Ved kollegerne, hvad rollen indebærer? Ved den uformelle leder, hvilke beslutninger vedkommende kan træffe? Bakker den formelle leder aktivt op? Er der afsat tid til ledelsesopgaven?

Mandatet, som bør gives af den nærmeste leder, er dog kun den ene del af ligningen, pointerer Richard Asklund. Når rammerne er på plads, skal den uformelle leder også have kompetencerne til at lede uden personaleansvar.

Disse kompetencer er afgørende for succes

Når Richard Asklund uddanner uformelle ledere, tager han udgangspunkt i en særlig ledelsesdisciplin: Hvordan leder du andre, når du ikke kan falde tilbage på positionsmagt?

”Rollen som uformel leder kræver, at du kan skabe tillid, kommunikere tydeligt, håndtere konflikter og forstå, hvad der motiverer forskellige mennesker. Og det er ikke nødvendigvis kompetencer, du får med dig, fordi du er dygtig til dit fag. Derfor bør kompetenceudvikling være en del af arbejdet med uformel ledelse – ikke som et isoleret projektlederkursus, men som træning i at kunne skabe følgeskab uden formel autoritet,” siger Richard Asklund.

Hos CFL hjælper han virksomheder med at skabe de rette rammer for uformel ledelse. Det handler især om tre ting: mandatet, relationen til den formelle leder og de rette ledelseskompetencer.

Og det gør en forskel. Richard Asklund oplever, at de uformelle ledere, som deltager i udviklingsaktiviteter, i højere grad lykkes med rollen og leverer de forventede resultater. Så for ham er konklusionen klar:

”Uformel ledelse bør trænes og udvikles på samme måde som den formelle ledelse. Det er nemlig ikke mindre ledelse. Det er ledelse på andre vilkår.”

Giver I jeres uformelle ledere forudsætningerne for at lykkes?

Budskabet fra Richard Asklund er tydeligt:

"Når medarbejdere får ansvar for at lede uden at have en ledertitel, stiller det krav til virksomheden. Først skal mandatet og rammerne være på plads. Derefter skal medarbejderne have kompetencerne til at skabe følgeskab, håndtere modstand og kommunikere tydeligt. Det er afgørende, hvis de skal lykkes i rollen.”

Læs mere om, hvordan I kan give jeres uformelle ledere de bedste betingelser på cfl.dk.

*Kilde: Djøf, Uformel ledelse – Hvem, hvad og hvordan?, juni 2024.